Alle blogposts

Marijke Lingsma - Echt coachend leidinggeven

Over coachend leiderschap is al veel geschreven, maar vooral door adviseurs die wel even vertellen hoe het moet. De praktijk is weerbarstiger: de twijfels, de vragen, het ongemak – alle hobbels die begrijpelijk maken waarom coachend leidinggeven zo lastig is. Écht coachend leidinggeven is het erkennen van die hobbels en er zo’n vorm aan geven dat het systeem – inclusief de leidinggevende zelf – zich duurzaam ontwikkelt in presteren en leren. Dan levert coachend leidinggeven echt een bijdrage aan de lerende organisatie.

'Echt coachend leidinggeven' van Marijke Lingsma (verwacht: 1 oktober 2021) put uit ervaringen van leidinggevenden, waaronder die van de auteur zelf. Maak hieronder kennis met de praktische thema’s uit het boek. Het boek reserveren kan hier.

Wat is voor mij het verschil tussen managen, leidinggeven en coachen?
Managen is het organiseren en regelen, vorm geven aan beleidsvoering. Een manager staat verder van de dagelijkse praktijk af, maar kan wel leidinggeven aan leidinggevenden. Bij een aantal managers wordt het coachend leidinggeven als een bijzaak gezien, met de roep om een stappenplan wanneer en hoe je aandacht moet geven aan het coachingsaspect. Gemiste kans in je belangrijke bijdrage aan het lerend vermogen in de organisatie.

Als leidinggevende stuur je op hoe medewerkers hun werk uitvoeren. Bepaal jij met concrete aanwijzingen het werk van anderen, dan wordt dat instrueren genoemd. Een senior medewerker zou dat ook kunnen doen. Afstemming gaat volgens vaste regels. Instrueren kan gezien de omstandigheden functioneel de beste optie zijn. Ben je ook verantwoordelijk voor ontwikkeling van medewerkers, dan praat je over focus op leerprocessen. Het is noodzakelijk dat medewerkers ook zelf nadenken over de kwaliteit van hun werkinvulling en de afstemming met anderen. Dat is het coachende aspect binnen je focus. Blijf je als leidinggevende verantwoordelijk voor de prestaties, en let je minder op de sfeer of onderlinge afstemming, dan wordt dat mentoring genoemd, inhoudelijk coachen, meer taak- dan relatiegericht. Of je hun ideeën voor verbetering overneemt, beslis jij.

Coachen is het begeleiden van professionele ontwikkelingen van medewerkers op het werk, zowel persoonlijk als functioneel. Dat kan gebeuren door de leidinggevende, door een collega, of door een interne of externe coach. Consultants en externe coaches benoemen de focus op leerprocessen makkelijker dan de leidinggevenden zelf. Die hebben eerder een vieze smaak over leren: ‘We gaan toch niet terug naar de schoolbanken!’

In dit boek richt ik me op leidinggevenden die meer willen focussen op de wisselwerking tussen presteren en teameffectiviteit, en leren en ontwikkelen, en daartussen de nodige spanning ervaren.

Hoe zie ik het verschil tussen coachend leidinggeven, niet coachend leidinggeven en ECHT coachend leidinggeven?
Met coachend leidinggeven is je focus gericht op leerprocessen en ontwikkelen. Als coachend leider focus je op leerprocessen van anderen en van jezelf, wat je eigen bijdrage hierin is. In de werkcontext houd je de focus op de combi van prestatieverbetering én ontwikkeling. Je besteedt gericht aandacht aan het benutten en versterken van talent en potentieel van medewerkers of teams, zodat zij hun prestaties zelfstandig leveren en blijven verbeteren. Wel wat meer dan alleen empathisch reageren …

Coachend leidinggeven wordt vaak ingevuld met individuele coaching naar aanleiding van gebeurtenissen van alledag. Deze aandacht voor medewerkers is op zich heel fijn. Maar het begeleiden van alleen individuele medewerkers rendeert niet voldoende in verhouding tot de investering in tijd en energie van de leidinggevende en de organisatie.

Het maakt uit of je een operationeel leidinggevende bent, of een manager die leidinggeeft aan leidinggevenden van teams of teamleiders. Andere opgave, andere interactie. Coachend leidinggeven is nooit een kwestie van een gesprekstechnisch kunstje toepassen.

Niet coachend leidinggeven is je aandacht alleen richten op werkprocessen, de inhoud, resultaten halen; niet op het lerend zijn. Je neemt geen tijd voor de ontwikkeling van medewerkers, terwijl dat wel de bedoeling is. Wat je noemt een kruiwagenvisie: mensen werken alleen als ze geduwd worden en vallen om als ze een hobbel tegenkomen (Lingsma & Boers, 2008).

ECHT coachend leidinggeven is dat je kritieke momenten in het coachend leidinggeven en het gedoe dat het soms oplevert niet schuwt. Je zoomt uit vanuit je intentie een bijdrage te leveren aan de duurzame ontwikkeling van de organisatie. Je analyseert dan wat gaande is op basis van leerprocessen van de ander of van jezelf. Vervolgens reageer je zodat de ander leert. Best wel complex dus, maar de moeite waard voor iedere betrokkene …

Wat vind ik de essentie van ECHT coachend leidinggeven?
Wat we verstaan onder coachend leiderschap is veranderd. Eind vorige eeuw was de invulling ervan met name gesprekstechnisch, met de nadruk op een empathische houding. Situationeel coachen en leiderschap werden gerelateerd aan het ontwikkelniveau van individuele medewerkers. Dat uitgangspunt is veranderd: de wereld is complexer geworden en zo denken biedt geen goed antwoord. Als een coachend leidinggevende zijn bijdrage ziet als onderdeel van de continuïteit van de organisatie, dan betekent dat een aantal veranderingen in handelwijzen. Bijvoorbeeld hoe hij het collectief en informeel leren op het werk stimuleert. Dat is wat anders dan een teamuitje organiseren. Met ECHT coachend leiderschap leer je de medewerkers en het team uitzoomen, om zo van een afstandje en minder emotioneel-persoonlijk naar samenwerking te kijken en naar ieders eigen bijdrage daarin, om eigen emoties in een groter kader te plaatsen. Ik laat de teamleden weleens letterlijk achter hun stoel staan, of zelfs, nog meer uitzoomend, in een hoek. Of vanuit verschillende hoeken verschillende perspectieven, zoals die van klant, concurrent, andere afdeling. Dus los problemen niet op! Daarmee schep je alleen een afhankelijkheidsrelatie waar niemand iets aan heeft. Leer de medewerkers uitzoomen en zien hoe een situatie in stand wordt gehouden, en leer ze metacommuniceren – praten over de communicatie – zodat ze vaardiger worden in de interactie. Hoe het niet lukt, is vaak makkelijker te benoemen dan hoe het wel kan. Leer medewerkers ‘vals denken’: hoe maken we van dit probleem het probleem van de leidinggevende, van dat andere team, van de klant, zodat die zich genoodzaakt voelt om ons erbij te vragen? Niet om af te schuiven, maar om in het uitzoomen meer mogelijkheden tot handelen te ontdekken. Plezier krijgen in samen onderzoeken, relativeren in combinatie met resultaatgerichtheid, maakt mensen scherper in handelen. ECHT coachend leiderschap gaat verder dan alleen empathisch het verhaal van de ander volgen. Dat is aardig, maar niet toereikend om die ander te leren handelen in een context die steeds verandert.

Bij ECHT coachend leidinggeven komt dus wat meer kijken, en dat ‘meer’ is niet altijd vanzelfsprekend en makkelijk, zeg ik uit eigen ervaring. Dat het woord ‘echt’ in hoofdletters staat, betekent dat het hier om een essentie van coachend leidinggeven gaat, namelijk de hobbels op je pad in je coachend leiderschap benutten, om zelf slimmer, wijzer en daadkrachtiger te worden in het veld van tegenstellingen. Als coachend leidinggevende heb je er bewust voor gekozen om die positie, die zo van belang is voor teamleden en organisatie, optimaal vorm te geven. Anders moet je daar niet gaan zitten.

Dus: uitzoomen en leren uitzoomen, focussen op leerprocessen ter verbetering van prestaties en ontwikkeling, teamgericht zijn, domme vragen stellen om impliciete vanzelfsprekendheden bespreekbaar te maken, je eigen bijdrage onder de loep nemen.

Wat zijn de hoofdthema’s voor ECHT coachend leidinggeven?
De hoofdthema’s voor ECHT coachend leidinggeven zijn bijna op één hand te tellen, namelijk:

  1. Ken je spagaten
  2. Zoom uit om de kern te zien
  3. Focus toekomstgericht
  4. Werk teamgericht
  5. Reflecteer op je eigen bijdrage
  6. Geef gedoe de juiste aandacht

Dus nogmaals: écht wat anders en meer dan ‘alleen wat empathisch reageren’ …

Waarom maak ik zo’n nadrukkelijk verschil tussen het coachen van individuele medewerkers en teamgericht coachen?
Waar mijn nekharen van overeind gaan staan is dat leidinggevenden vaak leren of menen goed te doen met het stellen van verdiepings- en inzichtvragen. Deze vorm van coaching wordt vaak toegepast door externe coaches, onder andere in individuele executive of leiderschapscoaching. Maar leidinggevenden komen met dat soort vragen terecht op het voor hen onbekende terrein van de psychologie, en gaan dan maar wat interpreteren en duiden. Persoonlijk vind ik dat coachend leidinggevenden zich hiervan bewust moeten zijn, omdat de afhankelijkheidsrelatie te diffuus is en je jezelf als leidinggevende kunt klemzetten. Maar mogelijk belangrijker nog: het is een integriteitsschending! Een leidinggevende die gaat counselen (of ernstiger nog: therapeutisch aan de slag gaat, terwijl hij daarvoor niet is opgeleid), is gewoon bezig met grensoverschrijdend gedrag. Hij respecteert zijn gesprekspartner dan niet, maar bruuskeert deze juist, door – zelf vakonbekwaam – met hem te werken op diens kwetsbare terrein van psychoproblematiek (Van Doorn, 2021b).

Het alleen coachen van individuele medewerkers houdt mijns inziens een oude stijl van leidinggeven in stand. Je zit daarmee de ontwikkeling van collectief samenspel in de weg. De complexiteit vanuit de context vraagt om antwoorden die je alleen door samenspel krijgt. Wat is belangrijker: focus op ontwikkeling van individuele medewerkers, ieder voor zich, of medewerkers als teamleden die elkaar helpen de teameffectiviteit en teampotentieel te vergroten? Noem medewerkers vanaf nu eens ‘teamleden’; dat is al anders kijken.

Wat merken medewerkers van ECHT coachend leidinggeven?
Teamleden leren uitzoomen en taakgericht kijken naar hun bijdrage in de interactie; ze leren zaken minder persoonlijk opvatten, en beter begrijpen wat er gebeurt als je kijkt van afstand. Dan zie je ook wat je kunt bijstellen.

Door informeel leren van elkaar zullen teamleden meer mogelijkheden zien om hun eigen werk beter te doen. Door met elkaar hierover in gesprek te gaan, kunnen er afspraken gemaakt worden over regelruimte. Zo vergroten ze hun eigen en de collectieve ontwikkeling al. Verbondenheid wordt sterker, een belangrijke motivator voor op het werk. Zoals een van de geïnterviewde leidinggevenden benadrukte, betere prestaties door betere afstemming.

Een ander punt is medewerkers die gewend waren aan individuele gesprekken en de mogelijkheid om moeilijke zaken via de leidinggevende op te lossen, gaan deze vorm van leidinggeven missen. Veel van die knelpunten zullen teamgericht zijn en komen nu aan de orde waar ze horen. Ook voor zo’n leidinggevende zal dat wennen zijn, zeker als hij waardering en voldoening uit deze gesprekken haalt. Maar daar zou het niet om moeten gaan. Voorop staat altijd het organisatiebelang. Het organisatiebelang gaat vóór teambelang, en dat laatste gaat weer vóór individueel belang binnen maatschappelijke morele kaders.

Nog even het begrip ‘proces’
Het begrip proces wekt in de praktijk verwarring, omdat er verschillende betekenissen aan worden gegeven: er zijn werkprocessen én interactieprocessen. Een werkproces is een procedure, en gaat over afspraken en afstemming rondom formele taken. Wordt ook ‘bovenstroom’ genoemd. Een interactieproces gaat over het onderling beïnvloeden van elkaar, informeel. Als dit niet (meer) bespreekbaar is, en er dus sprake is van ongeschreven regels of gewoonterecht, dan wordt dit ‘onderstroom’ genoemd.

Zelf zie ik beide als bovenstroom. ‘Onderstroom’ klinkt geheimzinnig en als een rioolput. Soms ligt een probleem in één van beide processen, maar vaak in beide. Zo is een conflict op het werk niet alleen een emotionele botsing tussen twee of meer mensen (interactieproces), maar ook een symptoom van een verstoord of niet-functionerend werkproces.

Teamvolwassenheid is dat de teamleden verantwoordelijkheid dragen voor deugdelijke interactie- en werkprocessen. Dan kun je zien waar ze al zelfstandig oog voor hebben en wat ze nog te leren hebben.

Opbouw van het boek
De opbouw van het boek komt overeen met de hoofdthema’s van ECHT coachend leidinggeven.

Hoofdstuk 1. Ken je spagaten

Het woord ‘spagaat’ verdient uitleg. Ik bedoel ermee een gedwongen keuze uit twee tegenstellingen, soms zelfs drie. Schurende tegenstellingen, waarmee je klem kunt komen te zitten in het coachend leidinggeven.

De eerste spagaat gaat over het verschil in persoonskenmerken tussen leidinggevende en medewerker(s). Die persoonskenmerken zijn hardnekkig, ze zitten in je genen; denk aan dominantie, perfectionisme, zorgzaamheid. Persoonskenmerken en bepaald taalgebruik zijn vaak aan elkaar gekoppeld. Een beslisser vindt iets, iemand die bedachtzaam is gelooft iets. Macht en integriteit krijgen in deze paragraaf extra aandacht.

De tweede spagaat gaat over de drie petten van leider, manager en coach, terwijl de medewerkers maar één persoon zien. De derde spagaat gaat over het verschil tussen leren en presteren. In dit hoofdstuk wordt al duidelijk hoe belangrijk het is om impliciete vanzelfsprekende aannames expliciet te maken en daarmee bespreekbaar.

Hoofdstuk 2. Zoom uit om de kern te zien

In de dagelijkse praktijk word je verleid oplossingen te bieden op detailniveau. Door uit te zoomen, zie je meer hoe beleving en feitelijkheden elkaar in werkcontext beïnvloeden. Echt een groot verschil met een aantal jaren geleden, toen bij coachend leidinggeven de nadruk werd gelegd op empathisch vragen stellen aan een medewerker.

In dit tweede hoofdstuk geef ik verschillende manieren van perspectiefwisseling weer. Systeemdenken met focus op onzichtbare interactielijnen vormt de rode draad. In staat zijn de dagelijkse praktijk te analyseren vanuit diverse perspectieven, zoals de visie en waarden van de organisatie of van de klant. Om zo ook interne afstemming te versterken, die teamgericht én teamoverstijgend is. We gaan voor een eerherstel van de waarom-vraag! Voorheen mocht je die niet stellen, omdat die defensief gedrag zou ontlokken, maar nu is het de belangrijkste vraag, gericht op het zich bewust worden van achterliggende waarden.

De vijf kritieke succesfactoren (KSF’s) zijn weergegeven in vijf metaforen: Context, Meetlat, Eigenaarschap, IJsberg en Hier-en-nu. Ze bieden een houvast om breed to the point ontwikkelvragen te stellen. Geen lijstje met vragen; je schakelt tussen de KSF’s. Verder is er een paragraaf ingeruimd voor taal. We zijn ons er vaak niet van bewust hoe (negatief) we praten, hoe vaak het woordje ‘niet’ gebruikt wordt en hoe weinig motiverend dat taalgebruik is voor anderen. Het grote verschil tussen wat niet en hoe wel, van probleemdenken naar denken in mogelijkheden.

Hoofdstuk 3. Focus toekomstgericht

Wat is wél de bedoeling? Dit hoofdstuk geeft mogelijkheden om een overgang te maken van individuele naar teamcoaching. De context van organisaties vraagt om snelheid en wendbaarheid; afstemming en teamontwikkeling worden noodzakelijke issues. Lastig, omdat veel leidinggevenden geleerd hebben individueel te coachen. Daarmee remmen ze juist de teamontwikkeling en teameffectiviteit.

Uitzoomend vanuit organisatie- en teambelang wordt het coachen van lastige medewerkers onder de loep genomen. Ook pleit ik ervoor om anders met feedback om te gaan. Niet meer dat moeizame feedback geven en ontvangen, maar feedback opvragen en feed forward. Opvragen hoort bij eigenaarschap nemen voor eigen prestaties en leerprocessen. Feed forward is toekomst- en talent- ofwel eigen-mogelijkhedengericht, en wordt ook wel ‘progressiegerichte feedback’ genoemd. Belangrijk voor de overgang van individuele naar teambegeleiding door de coachend leidinggevende zijn drie dingen: tijd maken, analyseren met de Functionele Analyse (FA), en progressiegerichte vragen stellen. De FA en progressiegerichte vragen kun je zowel voor individuele als voor teambegeleiding gebruiken. Niet moeilijk doen als het makkelijk kan. Vooruitlopend op het volgende hoofdstuk schenk ik aandacht aan groepsdynamiek en aan de criteria om wel of niet een coach erbij te betrekken.

Hoofdstuk 4. Werk teamgericht

In hoofdstuk 4 komen de ontwikkelingsfasen van teams aan bod. Ik maak onderscheid tussen junior teams en senior teams. Zo wordt duidelijk waar je als coachend leidinggevende op let en wat je kunt doen. Met gelegenheidsteams zie je het proces van leren en presteren als een iteratief proces waarbij je de inzichten over teamdynamiek en ontwikkelingsfasen goed kunt gebruiken. Ik besteed aandacht aan het teambewust maken van belemmerende patronen, het gesprek in de groep houden en drie momenten expliciet benutten voor leerinzichten. Het hoofdstuk eindigt met de uitnodiging om deze boeiende kennis en inzichten ook toe te passen in je eigen managementteam.

De belangrijkste hoofdthema’s hebben we dan wel gehad, zou je zeggen. Dus niet. Zonder de volgende twee hoofdthema’s (hoofdstuk 5 en 6) besteed je veel energie aan te weinig voortgang.

Hoofdstuk 5. Reflecteer op je eigen bijdrage

‘Reflecteren’ lijkt zo’n zweverig woord. In dit hoofdstuk maak ik het praktisch en boeiend leerzaam, al zeg ik het zelf. Ik bespreek het verschil met evaluatie, en benoem momenten die je goed kunt gebruiken om te reflecteren: vooraf, tijdens en na. Daarnaast lees je over de verschillen in niveaus van reflecteren, genaamd single, double en triple loop. En ook al ben je nog zo leergierig, van belang is: een punt zetten achter een moment van reflecteren. De valkuilen kom je vanzelf in de tekst tegen. De opbrengst en ook de gevolgen van niet reflecteren komen aan de orde. En natuurlijk hoe je het team kunt leren reflecteren. Een van de meelezers vond dit het belangrijkste hoofdstuk voor zichzelf als leidinggevende.

Hoofdstuk 6. Geef gedoe de juiste aandacht

Groeistuipen gaan nooit onopgemerkt voorbij. Die gaan gepaard met emoties. In de dagelijkse praktijk lopen leidinggevenden liever een blokje om voor vervelende conflictsituaties met of in het team. Onwetendheid en het appel op je emoties zorgen voor een mismatch tussen je reactie en dat wat er gebeurt. Precies wat je niet wilt. Vanuit de leeroptiek kun je juist met gedoe goed zakendoen op ontwikkeling. Je creëert speelruimte voor jezelf met de kennis over de fasen van escalatie, begrenzen van gedoe, en met de vijf KSF’s. En dan heb je natuurlijk gedoe mét het team en gedoe ín het team. Met de opbouw van een teamgesprek in de vechtfase heb je geen reden meer om bij gedoe een blokje om te blijven lopen.

In het afrondende hoofdstuk 7 bespreek ik, als een soort toegift, een aantal dingen die nog niet zijn gezegd over wat ECHT coachend leidinggeven niet is, zoals je kwetsbaar opstellen en empathisch de dramadriehoek in schieten. Het boek eindigt met wat ECHT coachend leidinggeven wel is, hoofdpunten uit het boek en lessons learned van leidinggevenden in ECHT coachend leidinggeven.

In de bijlagen achter in het boek vind je een aantal werkmodellen om praktisch mee aan de slag te gaan.

Dit alles vanuit het perspectief van presteren én leren, dat ECHT coachend leiderschap toekomstbestendig maakt. Leren en presteren als iteratief proces, stap voor stap: zo slaat de motor aan van de eigen dynamiek van het team. Dat vergt anders denken van de leidinggevende. Of zoals de garageman aangaf toen ik zei dat de accu wel leeg zou zijn nadat die zes maanden niet in gebruik was door de coronatijd: ‘Mevrouw, het is een hybride!’


Er zijn nog geen reacties geplaatst op dit bericht.
  • Datum 24-8-2021