HET COACHGESPREK

Het gesprek is de basis van de meeste coachtrajecten. Het voeren van een gesprek lijkt misschien eenvoudig, maar er komt heel wat meer bij kijken dan het stellen van een paar goede vragen en begrip tonen voor lastige situaties. Welke vragen stel je en welke toon kies je? Past een oplossingsgerichte stijl of is een provocerende stijl beter? En hoe krijg je iemand zo ver dat hij kijkt naar zijn eigen gedrag in plaats van dat hij blijft klagen over de omgeving? In dit artikel nemen we een aantal theorieën onder de loep die je inzicht en houvast geven bij bovenstaande vragen.

DE KUNST VAN HET GESPREK

In coachtrainingen geven mensen ons soms het volgende antwoord op de vraag waarom zij coach willen worden: “Omdat ik in mijn vriendenkring ook altijd degene ben naar wie mensen toe komen, ik heb vaak goede gesprekken in de kroeg met vrienden.” Niet alleen in coachsettings, maar ook in privésituaties helpen mensen elkaar door te luisteren, scherpe vragen te stellen en blinde vlekken inzichtelijk te maken. Echter, wat de professional onderscheidt van de hobbyist, is dat de expert niet alleen de vaardigheid heeft, maar ook de achtergrondkennis, waardoor hij zich bewust is van wat hij doet en hij te allen tijde uitleg kan geven over waar hij mee bezig is.

In dit artikel nemen we een aantal belangrijke theorieën en inzichten onder de loep waarmee je je voordeel kunt doen als het gaat om het bewuster voeren van coachgesprekken. We besteden aandacht aan de kunst van het schakelen op verschillende niveaus, waarbij we ingaan op de vraag hoe je én aandacht geeft én het uiteindelijke doel in de gaten houdt. We bespreken de kunst van het vragen stellen en de kunst van het aansluiten bij het denk- en reflectieniveau van de ander. Dit laatste om ervoor te zorgen dat je als coach je tempo aanpast aan de ander. En tot slot gaan we in op de kunst van het benoemen van het onbesprokene, waarbij we helder maken hoe je de gecoachte bewuster kunt maken van zijn gedrag en zijn blinde vlekken.

De kunst van het schakelen op verschillende interventieniveaus

Coachen is meer dan vragen stellen en aandacht geven. Een professionele coach weet wat hij doet en kiest zijn interventies met zorg. Hij geeft aandacht, maar schakelt tegelijkertijd ook op andere interventieniveaus. Hij werkt immers toe naar een vooraf afgesproken doel. Aan de hand van een door ons veel gebruikt model willen we in beeld brengen op welke lagen de professionele coach schakelt en intervenieert.

image

De coacht stelt verhelderende vragen, brengt expertise en houdt het doel van de gecoachte voor ogen.

De coach kiest oefeningen en opdrachten die helpen om de gewenste (gedrags)verandering te realiseren.

De coach stemt zijn houding, gedrag en stijl af waardoor de gecoachte aansluiting en een ‘klik’ ervaart.

De coach geeft aandacht, bevestiging, begrip, hoop, veiligheid, vertrouwen, en creëert een open en veilige sfeer.

Alle niveaus van de driehoek zijn belangrijk. In elk gesprek schakelt en intervenieert de coach op alle niveaus. De bovenste twee niveaus helpen hem zijn aanpak te kiezen en resultaten te halen, de onderste niveaus om de juiste sfeer en het juiste proces te volgen. Balans en aandacht voor alle vier de niveaus is van belang. Op het moment dat de coach zich te veel richt op de methodiek (werkvorm), is de kans groot dat hij invloed mist op de andere niveaus. Ook alleen aandacht geven is te beperkt. Een goede coach houdt het doel voor ogen, brengt expertise in waar dat relevant is, kiest een vorm die bij de leerstijl van de gecoachte past, weet met zijn gedrag en communicatie aan te sluiten en een ‘klik’ tot stand te brengen en zorgt voor een veilige sfeer door aandacht, bevestiging, hoop en vertrouwen te geven.

De kunst van de juiste vragen stellen

Elke coach beheerst als het goed is de kunst van het vragen stellen. De coach is zich bewust van het effect van zijn vragen en kiest zijn vragen dus met zorg. Hij stelt open vragen in plaats van gesloten of suggestieve. In het hoofdstuk Vaardigheden van de coach (5) lichten we het verschil tussen deze vragen toe. Daarnaast beschikt de coach over het vermogen zijn vragen af te stemmen op de stijl, behoefte en beleving van de gecoachte. Het Menskennismodel dat we in het boek Menskennis voor managers (Dirkse en Talen, 2009) beschrijven, biedt houvast om te bepalen welke vragen het best aansluiten. In dit model onderscheiden we drie gebieden die kenmerkend zijn voor de communicatie- en leerstijl van de gecoachte. Het onderstaande overzicht laat zien welke vragen bij welke voorkeursstijl aansluiten.

 

MENTAAL-ABSTRACTE COMMUNICATIESTIJL

Hoe kijk je op deze situatie terug?

Welk beeld heb jij van je functioneren?

Welke dromen en ambities heb jij?

Ideeën

Welk patroon herken jij in je eigen gedrag?

Ambities

Hoe zou je dit een volgende keer aanpakken?

Beelden

Hoe zie jij dit?

Idealen

Als je je ideale werkplek visualiseert, wat zie je dan?

Kansen

Welke conclusie trek jij hieruit?

Stelligheid

Welk inzicht levert je dit op?

 

Welke ideeën en mogelijkheden zie je zelf?

 

 

FYSIEK-FEITELIJKE COMMUNICATIESTIJL

Wat gebeurde er?

Hoe is deze situatie ontstaan?

Welke alternatieven zijn er?

Informatie

Wat was jouw rol en jouw belang?

Chronologie

Welke risico´s zie je en hoe zou je deze kunnen ondervangen?

Context

Wat was je doel en hoe effectief was je aanpak?

Doel en effecten

Wat was het effect van je gedrag?

Afwegen

Wat is je doel en welke randvoorwaarden heb je nodig om dat te bereiken?

Nuance

Wat zijn de voordelen en nadelen van deze beslissing?

 

Welke strategie of tactiek volg je een volgende keer in een zelfde soort situatie?

EMOTIONEEL-ASSOCIATIEVE COMMUNICATIESTIJL

Welke ervaring raakte je het meest?

Hoe voel je je daarbij?

Welk gevoel roept dit bij je op?

Gevoel

Welke associatie krijg je hierbij?

Associaties

Welke vergelijkbare ervaring heb je wel eens meegemaakt?

Beleving

Wat heb je door deze ervaring geleerd over jezelf?

Hier en nu

Als je alleen aan jezelf zou denken, wat zou je dan doen?

Relaties

Wat deed je voor de ander en wat voor jezelf?

Ervaringen

Hoe voelde jij je op dat moment en hoe denk je dat je gedrag overkwam op de ander?

 

Wat zou je het liefste doen? Wat houdt je tegen om dat te doen?

Uit: Menskennis voor managers (Dirkse & Talen, 2009)

De meeste coaches stellen vragen die goed passen bij hun eigen voorkeursstijl van communiceren, maar die niet altijd aansluiten bij de stijl van de ander. Een coach die zelf een emotioneelassociatieve communicatiestijl heeft, zal geneigd zijn om vaak het woord ‘gevoel’ te gebruiken of te vragen naar het gevoel van de ander. Echter, als de gecoachte geen emotionele stijl heeft, kan het zijn dat de gecoachte geen aansluiting ervaart of weinig kan met de vragen van de coach.

Hoe zit het dan met de gebieden waarop je de gecoachte wilt uitdagen? Als iemand moeilijk zijn gevoel kan benoemen of moeite heeft met het creëren van een beeld over de toekomst, dan kun je iemand daartoe toch ook juist uitdagen?

Zeker. De coach stelt niet alleen de vragen die aansluiten, maar helpt de gecoachte ook om nieuwe gebieden en blinde vlekken te ontdekken en te ontwikkelen. Onze boodschap is dat de coach met zijn vragen eerst zorgt voor aansluiting bij de meest natuurlijke gebieden, waarna hij zijn vragen kan uitbreiden naar de andere gebieden om de gecoachte tot nieuwe inzichten te brengen.

De kunst van de juiste stijl en toon

Niet alleen de vragen die de coach stelt, maar ook zijn eigen gedrag is van invloed op het verloop van het gesprek en het denkproces van de gecoachte. De coach kan het denkproces en gedrag van de gecoachte ook beïnvloeden met de stijl die hij kiest. Hij kan kiezen voor een oplossingsgerichte, competentiegerichte, counselende, reflectieve, relativerende, analytische, oordeelsvrije, volgende, provocerende, paradoxale, confronterende of resultaatgerichte stijl.

Om de verschillende stijlen en het effect ervan te illustreren, volgt hieronder een voorbeeld van een deel van een coachgesprek.

Kathleen opent het gesprek met de volgende opmerking: “De relatie met mijn leidinggevende is tot een dieptepunt gedaald. Hij ziet totaal niet wat ik doe en gooit alleen maar werk over de schutting.”

De coach kan op verschillende manieren reageren. Hieronder laten we een aantal stijlverschillen zien, in de vorm van de eerste reactie van de coach op voorgaande opmerking.

Reflectief

“Hoe is dit zo gegroeid? Kun je me vertellen wat er de afgelopen periode is gebeurd en hoe de relatie tot een dieptepunt is gekomen?”

 

De coach wil met zijn reflectieve stijl de gecoachte aanzetten tot reflectie. Hij nodigt de gecoachte uit om terug te blikken op de situatie en ondersteunt hem met zijn vragen, om daaruit inzichten af te leiden. Deze stijl sluit goed aan bij mensen die aangeven coaching vooral te willen gebruiken om te reflecteren en daarvoor in het dagelijks werk weinig tijd nemen. Vooral mensen die leren van het terugblikken op eerdere ervaringen, waarderen de reflectieve coachstijl.

Begripvol/counselend

“Goh, wat naar voor je. Dus je voelt je helemaal niet gewaardeerd door hem?”

 

De begripvolle, counselende coach, sluit aan door zich in te leven, aandacht te geven aan het gevoel van de gecoachte en probeert vervolgens in het gesprek met vragen de gecoachte stap voor stap zelf inzicht te laten verkrijgen in zijn eigen gedrag.

Analytisch

“Wat zou deze situatie kunnen zeggen over hem en over jou en over het patroon waarin jullie zitten?”

 

De coach die een analytische stijl inzet, daagt de gecoachte uit om boven de situatie uit te stijgen. Door zijn analytische vraag, trekt hij de situatie naar een hoger abstractieniveau en probeert hij de gecoachte tot meer algemene inzichten te brengen over zijn gedrag en patronen in relatie tot anderen. Deze stijl past uitstekend bij mensen die zelf ook graag en makkelijk analyseren, maar kan tot weerstand en onzekerheid leiden bij mensen die juist moeite hebben met abstraheren. Een aandachtspunt voor de coach is goed te letten op de toon van de vraag. Als de coach zelf al een analyse heeft, dan kan hij deze beter geven, in plaats van deze in een vraag te verpakken, omdat de vraag anders al snel suggestief kan overkomen.

Oplossingsgericht

“Wat heb je al geprobeerd?”

 

De oplossingsgerichte stijl is te herkennen aan de oplossings- en actiegerichtheid van de vragen en interventies van de coach. De coach prikkelt de gecoachte om na te denken over wat werkt en wat niet werkt en onderzoekt samen met de gecoachte de mogelijkheden en de te verwachte effecten. Deze stijl past met name bij mensen die (nog) wat huiverig zijn voor te veel analyses en te veel ‘graven’. De vragen van de coach richten zich direct op het (effectiever) functioneren van de gecoachte, waardoor de gecoachte een dergelijke stijl niet snel als ‘gepsychologiseer’ zal ervaren. Voor mensen die juist meer ‘diepgang’ in het gesprek zoeken, kan deze stijl te oppervlakkig voelen.

Competentiegericht

“Wat zou je nodig hebben of willen kunnen om dit patroon te doorbreken?”

 

Bij de competentiegerichte stijl richt de coach zich op de competenties van de gecoachte. De focus ligt op de vraag wat de gecoachte nodig heeft om in het vervolg (nog) effectiever in een dergelijke situatie te kunnen opereren. De coach die een competentiegerichte stijl hanteert, gebruikt soms een lijst van competenties waarlangs hij het verhaal van de gecoachte legt. De kracht van deze stijl ligt in het feit dat het gaat om het vergroten van de handelingsbekwaamheid van de gecoachte. Het risico of nadeel van deze stijl is dat de gecoachte begrip en inleving mist of een gevoel kan overhouden dat hij het patroon nog niet snapt doordat de analyse ontbreekt.

Paradoxale

“Als hij werk over de schutting gooit, ziet hij in ieder geval wel wat je kunt.”

 

De coach die een paradoxale stijl inzet, benoemt de tegenstellingen die hij in het verhaal van de gecoachte hoort. Elke opmerking die defensief klinkt of waarin de gecoachte oorzaken buiten zichzelf legt (schuld en invloed bij anderen legt), grijpt de coach aan om een paradox te benoemen. Met de paradoxale benadering wil de coach de gecoachte nieuwe perspectieven laten ontdekken.

Provocatief

“Heerlijk dat hij het over de schutting gooit, dan hoef je in ieder geval niet meer met hem te praten.”

 

Een coach die provocatief coacht, maakt grappen, lokt weerstand uit door te overdrijven en frustreert het verhaal van de gecoachte door onhaalbare oplossingen voor te stellen of onderdelen van het verhaal belachelijk te maken. Bij de provocatieve stijl daagt de coach de gecoachte uit met humor, maar ook met warmte en respect. De basis voor de provocatieve stijl is de waardering en het respect dat de coach heeft voor de gecoachte. Deze stijl is met name interessant voor coaches die merken dat hun goedbedoelde interventies niet tot verandering leiden en die contact en warmte kunnen combineren met een grote dosis humor en vrije associatie.

Resultaatgericht

“Wat zou je willen bereiken? En wat is daarvoor nodig?”

 

De coach die een resultaatgerichte stijl kiest, richt zich vooral op de toekomst. Hij daagt de gecoachte uit om zijn doelen scherp te krijgen, om vervolgens samen te onderzoeken wat ervoor nodig is om dat doel te bereiken. Uit onderzoek blijkt dat mensen die sterker voor ogen hebben wat zij willen bereiken, meer succes hebben dan mensen die dat niet hebben. De resultaatgerichte coach stimuleert de gecoachte om zijn leervragen, problemen en dilemma’s om te zetten in positieve doelen en ambities.

Het is van belang dat je de stijl of toon die je kiest, afstemt op de gecoachte. Sommige coaches ontlenen hun identiteit aan een van deze stijlen en zijn tegenover degenen die zij coachen helder over de stijl die zij hanteren. Denk bijvoorbeeld aan provocatieve coaching.

De kunst van het faseren van de reflectie (Bateson)

Een dilemma dat veel coaches hebben, heeft te maken met de timing van hun vragen en interventies. Veel coaches willen ‘te snel’. Ze willen de gecoachte laten inzien wat zijn eigen gedrag en aandeel is in de situatie, terwijl hij zelf over de omgeving blijft praten. Of ze proberen hem bewust te maken van de overtuigingen die hem belemmeren effectiever te reageren, terwijl de gecoachte zelf nog met de situatie bezig is.

image

Het denkmodel van Bateson (Bateson, 1972)

De denkniveaus van Bateson geven houvast voor het volgen van het tempo van de gecoachte. Het model van Bateson geeft weer op welke zes denkniveaus de gecoachte kan nadenken over of reflecteren op zichzelf. Elk coachgesprek kan zich afspelen op de verschillende denkniveaus. Van belang is dat de coach aansluit op het denkniveau van de gecoachte en dat hij de gecoachte met zijn vragen stap voor stap naar een hoger niveau van denken probeert te brengen. Voordat we verder ingaan op het model, volgt eerst een voorbeeld.

Nanette komt de coachsessie binnen met een grauwe wolk om zich heen. Haar coach ziet aan haar gezicht dat er iets is. Hij laat haar eerst gaan zitten en als ze een kop koffie voor zich heeft vraagt hij hoe het gaat. “Nou, niet goed, maar dat had je vast al gezien. Die Ed, je weet wel, waar ik het eerder al over had, die is zo onprofessioneel bezig. Hij communiceert totaal niet over wat hij doet en daar ben ik de dupe van …”

In het voorbeeld kun je lezen dat Nanette praat over wat er aan de hand is in haar omgeving. Hoe iemand anders haar het leven moeilijk maakt. Dat is een ander niveau dan wanneer zij zou praten over wat haar aandeel is in deze situatie. Nanette denkt en reflecteert in het bovenstaande voorbeeld op ‘omgevingsniveau’, het laagste niveau in het model van Bateson. De coach van Nanette zal haar ongetwijfeld naar een hoger niveau van denken willen brengen. Hij wil haar waarschijnlijk laten nadenken over wat haar eigen rol en invloed is in de situatie en mogelijk met haar willen onderzoeken welke vaardigheden zij nodig heeft dit patroon te doorbreken of welke overtuigingen haar belemmeren om in deze situatie anders te reageren.

In trainingen voor coaches worden coaches zich vaak bewust van het feit dat zij veel sneller willen dan de gecoachte aankan. Een coach die te snel wil, zou als volgt kunnen reageren:

“Ik snap het, maar zoals je weet kunnen we Ed niet veranderen. Wat is jouw invloed in deze situatie?”

De kans is groot dat Nanette zich niet gehoord voelt en – als ze al antwoord geeft op de vraag van de coach – later in het gesprek toch weer terug zal komen op haar frustraties over Ed en dus over haar omgeving. Als de coach Nanette te snel tot inzichten wil brengen, dan zal Nanette proberen de aandacht die zij nodig heeft op omgevingsniveau proberen af te dwingen, door toch steeds weer terug te komen op Ed en alles wat niet tot haar invloed behoort.

Wat kan de coach wel doen? Hoe sluit hij aan bij het denkniveau van Nanette en hoe brengt hij haar naar een hoger niveau? Om deze vraag te kunnen beantwoorden volgt hieronder eerst een weergave en korte beschrijving van het denkmodel van Bateson.

Bateson onderscheidt zes niveaus van denken. Elk niveau staat voor een niveau waarop de gecoachte kan reflecteren. Het laagste niveau van reflectie is omgevingsniveau. Spiritualiteit is het hoogste niveau waarop reflectie kan plaatsvinden. Ten aanzien van de toepassing van het model gelden er nog een paar belangrijke uitgangspunten:

Elk hogerliggend niveau is van invloed op de niveaus eronder. Ofwel, als iemand belemmerende overtuigingen heeft, dan kun je hem op gedrags- of vaardigheidsniveau trainen wat je wilt, maar het zal in de praktijk weinig uitmaken als hij niet ook zijn overtuigingen verandert.

De gecoachte bepaalt op welk niveau hij begint en tot op welk niveau hij in staat is te reflecteren. De coach sluit aan bij het denkniveau van de gecoachte en helpt hem met zijn vragen naar een hoger niveau. Pas als iemand voor zijn gevoel alles heeft vertelt of inzichtelijk heeft wat er feitelijk is gebeurd, dan zal hij de stap maken naar reflectie op zijn eigen gedrag in de situatie. Als de gecoachte nog niet ‘klaar’ is met zijn reflectie op omgevingsniveau, maar de coach wel al door wil naar gedrags-, vaardigheids- en/of overtuigingsniveau, dan zal de gecoachte in het gesprek steeds weer terugkomen op de omgeving. Als de coach met zijn vragen en samenvattingen aansluit op het denkniveau van de gecoachte zal de gecoachte zelf aangeven toe te zijn aan een volgend reflectieniveau, bijvoorbeeld door zelf te beginnen over zijn eigen gedrag of over wat hij nog wil leren (vaardigheden).

Volg de hiërarchie van het model. Start bij omgevingniveau, maak daarna de stap naar gedrag, dan naar vaardigheden, et cetera. De coach zorgt er ook altijd voor dat – als hij inzichten heeft besproken op vaardigheids- of overtuigingsniveau – hij weer ‘afdaalt’ naar gedrags- en omgevingsniveau. Dat wil zeggen, dat als iemand heeft aangegeven nieuwe vaardigheden te willen leren, de coach ook vraagt hoe zijn gedrag eruit zal zien als hij de nieuwe vaardigheden inzet en tot welke effecten dat in de omgeving zal leiden.

Niet iedereen komt tot het niveau van spiritualiteit en ook in de coaching is het zeker niet het doel om ‘zo hoog’ mogelijk uit te komen. Ook een gesprek dat leidt tot inzichten op gedragsniveau is heel waardevol.

Ter illustratie van de denkniveaus van Bateson, volgt hieronder nogmaals de situatie van Nanette. Nu met een reactie van de coach die aansluit op het denkniveau van Nanette.

Nanette komt de coachsessie binnen met een grauwe wolk om zich heen. Haar coach ziet aan haar gezicht dat er iets is. Hij laat haar eerst gaan zitten en als ze een kop koffie voor zich heeft vraagt hij hoe het gaat.

Nanette

“Nou, niet goed, maar dat had je vast al gezien. Die Ed, je weet wel, waar ik het eerder al over had, die is zo onprofessioneel bezig. Hij communiceert totaal niet over wat hij doet en daar ben ik de dupe van …”

Coach

“Kun je me iets meer vertellen over wat er is gebeurd?”(omgevingsniveau)

Nanette

“Ja, eigenlijk ging het zoals ik vorige keer ook al vertelde. Ed heeft allerlei verwachtingen, maar communiceert helemaal niet wat hij van mij verwacht. En dan blijkt achteraf dat ik het niet goed gedaan heb.”

Coach

“Kun je me vertellen hoe het is gedaan toen hij je de opdracht gaf waarover je het hebt? Ik ben benieuwd hoe hij je die opdracht gegeven heeft en hoe jij dat op dat moment hebt ervaren.”(omgevingsniveau)

Nanette

“Hij nam zoals gewoonlijk geen tijd, maar vroeg me in de wandelgang of ik nog even een notitie wilde schrijven voor de inkoopafdeling. Ik was nogal overrompeld omdat ik met mijn hoofd bij mijn andere taken was. De dag erna ben ik toch maar aan die notitie begonnen, maar dat voelde helemaal niet goed.”

Coach

“En waar zit vooral jouw rotgevoel over deze situatie?”(omgevingsniveau)

Nanette

“Vooral bij het feit dat hij helemaal geen tijd neemt om een opdracht te geven, en ik uit drie zinnen maar moet begrijpen wat hij wil.”

Coach

“Dus als ik het goed begrijp wil je de opdracht best doen, maar heb jij een gesprek, tijd en meer informatie nodig omdat je het heel goed wilt doen.”(omgevingsniveau én alvast een kleine check van een overtuiging die voor Nanette belangrijk is)

Nanette

“Ja, dat klopt. Nu weet ik helemaal niet waar ik mee moet terugkomen.”

Coach

“Oké, dus voor jou is het belangrijk dat je heldere kaders hebt. Kun je mij aangeven wat je hebt gedaan om die kaders alsnog helder te krijgen?”(samenvatting op omgevingsniveau, opstap naar gedragsniveau)

Nanette

“Ja, dat is een punt. Ik ben eigenlijk een beetje blijven mokken achter mijn computer. Als ik er zo over nadenk, had ik misschien naar hem terug moeten gaan om alsnog een gesprek aan te vragen.”

De coach kan er nu voor kiezen om verder naar ‘boven’ te gaan, maar zou het ook hierbij kunnen laten om vervolgens terug te gaan naar omgevingsniveau. Stel dat de coach dit inzicht voldoende vindt, kan hij op de volgende manier terug naar omgevingsniveau:

Coach

“Een volgende keer zou je – in plaats van achter je computer blijven zitten – terug kunnen gaan naar Ed om zelf een gesprek aan te vragen. Wat zou denk je het effect zijn als je dat zou doen?”(samenvatting op gedragsniveau, terug naar omgevingsniveau)

Nanette

“Ja, prima natuurlijk. Ed vindt dat vaak helemaal geen probleem. Hij is zelf nogal van de haast enzo, maar als we een gesprek hebben is dat voor hem ook prima. Ik moet er dus gewoon zelf om vragen, dat zie ik nu ook wel in.”

We kunnen ons voorstellen dat je bij het lezen van het voorbeeld zelf het gevoel krijgt dat het te langzaam gaat of dat je Nanette al veel eerder tot dit inzicht zou willen brengen. Echter, de kans is groot dat het dan voor Nanette te snel gaat. Kortom, schat het reflectieniveau van de gecoachte in, sluit aan en heb geduld.

De kunst van het verhelderen én het laten van het niet uitgesprokene

Wat zegt de coach wel en wat niet? En hoe kan het dat de coach soms patronen ziet die de gecoachte zelf niet ziet of lijkt te willen zien? Hoe maakt de coach de gecoachte bewust van zijn blinde vlekken?

image

Johari Window (Luft & Ingham, 1955)

Het Johari Window onderscheidt vier gebieden die iets zeggen over waarmee de gecoachte zelf bekend en bewust is en over wat anderen van de gecoachte zien en kennen. De achterliggende bedoeling van het model is de open ruimte steeds verder te vergroten, waardoor iemand zich vrijer voelt om met anderen over zijn gedrag te praten én waardoor zijn zelfbeeld en het beeld dat anderen van hem hebben meer overeenkomen. Dat laatste is een belangrijke voorwaarde voor gedrag dat we als authentiek bestempelen.

Open ruimte

Dat wat de gecoachte kent van zichzelf én wat bekend is bij anderen, noemen we de vrije, open ruimte. In dat gebied zijn zaken over de gecoachte makkelijk en open bespreekbaar. Iemand kan van zichzelf weten dat hij zorgvuldig is, perfectionistisch of stellig en direct.

Verborgen gebied

Het verborgen gebied is datgene dat de gecoachte wel over zichzelf weet, maar waarin hij terughoudend is om dat te benoemen of ‘toe te geven’. Iemand die zich ervan bewust is dat hij graag aardig gevonden wil worden en dat hij daardoor moeite heeft met het geven van feedback, kan het moeilijk vinden om dat te benoemen. Als coach kun je de vrije ruimte vergroten door zaken uit het verborgen gebied helder en expliciet te maken. Daarbij is het van belang dat de coach een gevoel van schaamte of ongemak over het verborgen gebied op een plezierige manier weet om te zetten in een positieve associatie.

Blinde vlek

De blinde vlek is het gebied dat anderen van de gecoachte zien, maar de gecoachte zelf (nog) niet. Ook de coach zal zaken zien die de gecoachte (nog) niet van zichzelf kent. Ook voor dit gebied geldt dat het om te zetten is in vrije ruimte. De coach probeert de gecoachte op een veilige manier bewust te maken van zijn blinde vlekken door zijn observaties te benoemen, feedback te geven, door te vragen en te confronteren. Als de gecoachte zich bewust wordt van zijn blinde vlekken, dan worden zijn vlekken steeds kleiner en de vrije ruimte (en dus het bespreekbare en authentieke gedrag) steeds groter. Een paar voorbeelden van blinde vlekken:

iemand die veel contact en verbinding voelt, maar dat door middel van oogcontact en interactie in de werkelijkheid niet maakt (waardoor de ander geen contact ervaart);

iemand die zich onzeker voelt, maar die in groepen toch veel aandacht vraagt en zich – vanwege zijn onzekere gevoel – niet bewust is van de aandacht die hij vraagt;

iemand die zelf makkelijk kan schakelen tussen afstand en contact, maar die zich niet bewust is van het effect daarvan op anderen (waardoor anderen op hun hoede zijn).

Iemand bewust maken van zijn blinde vlekken kan gevoelig liggen. Het gaat daarbij immers om de punten die de coach wel al scherp ziet, maar waarvan de gecoachte zich nog niet bewust is. Bij het bewust maken van blinde vlekken neemt de coach een aantal zaken in acht:

Bewustzijn van eigen projecties

De coach is zich bewust van zijn eigen beelden en kan deze op afstand houden, waardoor ze de feedback en observaties naar de gecoachte toe niet kleuren.

Timing

De coach kijkt en kiest het juiste moment voor het teruggeven van zijn observaties en het verhelderen van blinde vlekken.

Bewustzijn van het effect

De coach is zich bewust van het effect van een nieuw inzicht. Het leren kennen van een blinde vlek is niet altijd leuk en heeft soms ook nadelige gevolgen. Wat als je altijd hebt gedacht dat je contact maakte omdat je dat zelf zo voelde en je er ineens achterkomt dat de ander dat nooit zo heeft ervaren? Of wat als je ineens terugkrijgt dat je veel aandacht trekt, terwijl je dat zelf vanwege je onzekerheid nooit zo hebt gevoeld? Voor de coach kan het een helder moment zijn als hij de blinde vlek ziet en benoemt. Belangrijk is dat hij ook aandacht heeft voor het effect van het nieuwe inzicht op het gevoel van de ander.

Onbekend gebied

Het onbekende gebied is het nog te ontdekken gebied voor zowel de persoon zelf als voor de omgeving. Het onbekende gebied staat voor de zaken die iemand (nog) niet kent van zichzelf, maar ook (nog) niet bekend zijn bij zijn omgeving.

Tot slot

Het gesprek vormt (nog steeds) de basis van de meeste coachtrajecten. In dit artikel hebben we aandacht besteed aan een aantal belangrijke theorieën en technieken waarvan coaches gebruik kunnen maken bij het voeren van gesprekken. De achtergrond en voorbeelden die we hebben beschreven, dienen als houvast voor het herkennen van gesprekssituaties en voor het bewust kiezen en plegen van interventies. Omdat coaching in onze ogen méér is dan alleen het voeren van gesprekken, gaan we in 'Werkvormen en coachopdrachten voor..' verder in op de alternatieve werkvormen die je in een coachtraject kunt inzetten.

Coaching is een reis waarbij je diverse thema’s aanraakt en met verschillende werkvormen de gecoachte verder helpt.

 

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit artikel

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst