Inleiding op praktijkboek teamcoaching

Wat is teamcoaching?

Teamcoaching heeft als doel het teamleren te ontwikkelen naast de eigen teamontwikkeling en prestaties. Een teamcoach is erop gericht het bewustzijn en handelingsvermogen van een team hierin te vergroten (paragraaf 3.1 inAan de slag met teamcoaching). De achterliggende ideeën bij teamcoaching zijn (paragraaf 1.7 in Aan de slag):

  1. individuele en teamafhankelijkheid van teamleden ten opzichte van de manager verminderen;
  2. de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van interactie en resultaten bij het team leggen;
  3. de interactie onderling versterken ten behoeve van gezamenlijk leren en prestaties.

Teamcoaching veronderstelt een achterliggende visie over de toegevoegde waarde van teams voor de organisatie, over de kwaliteit van samenwerken en ontwikkeling, over de essentie van communiceren en de kwaliteit van de managementvisie. Vanuit die visie krijgt teamcoaching betekenis en inbedding in de organisatie.

Een teamcoach is een coach die een eindje met een team oploopt in zijn ontwikkeling naar teamvolwassenheid. In de praktijk praten we over teamvolwassenheid als een team intern en in relatie met anderen kan omgaan met zijn eigen dynamiek om de gewenste resultaten, prestaties en ontwikkeling te behalen. Een teamcoach kan werkmodellen inzetten zodat het team zich een ritme van leren, afstemming en bekwaamheid eigen kan maken, of om het team een breder perspectief van kijken te bieden. En het gaat om meer dan alleen trainen van vaardigheden en werkmodellen, namelijk: in gesprek met elkaar te geraken, leren van en met elkaar.

Opbouw van het boek

Het Praktijkboek Teamcoaching, aan de slag hoort bij het boek Aan de slag met teamcoaching (herziene versie 2018) en is bestemd voor interne en externe teamcoaches en coachend leidinggevenden die vanuit hun rol het proces van (zelfsturende) teams begeleiden.

Voorheen was hetWerkboek teamcoaching. En nu ECHT aan de slag (Lingsma, Bolung & De Brabander, 2007) verbonden aan het boek Aan de slag met teamcoaching. De herziening van dit laatste boek en voortschrijdend inzicht – waaronder de erkenning van de ST!R van het competentieprofiel teamcoach (paragraaf 3.3 in Aan de slag) – hebben geleid tot een nieuwe aansluiting met Aan de slag, aanpassing van de inhoud en samenstelling van het werkboek naar dit Praktijkboek Teamcoaching, aan de slag.

In beide boeken vormen ontwikkelingsfasen van teams een belangrijke leidraad. We zijn ons terdege bewust van de versnelling van langdurige teams naar gelegenheidsteams, multidisciplinaire teams. Teamcoaches hebben deze basisanalyse en vaardigheden nodig in het begeleiden van gelegenheidsteams om sneller te kunnen schakelen in het hier-en-nu in wat minimaal nodig is. We hebben gekozen voor twee aparte boeken om beide perspectieven – leren van kennis en leren door te oefenen – tot hun recht te laten komen. Het oefenen met teamcoaching, de vragenlijsten, de werkmodellen die je tijdens het teamcoachen (van zelfsturende teams) kunt gebruiken en de reflectievragen voor leidinggevende en teamcoach vormen het succes van dit praktijkboek.

Dit boek bestaat uit twee delen: Deel 1: diverse leervormen om je eigen bekwaamheid als systeemgericht teamcoach te vergroten, en Deel 2: werkmodellen die je tijdens het teamcoachen kunt inzetten voor het leerproces tijdens de ontwikkeling van een zelfsturend team. Afhankelijk van de leerbehoefte van de lezer start je met de basisopdrachten uit Deel 1 om je een gedegen basishouding als systeemcoach eigen te maken, of met de werkvormen in Deel 2, die je kunt inzetten bij een bestaand team waar je nu mee aan de slag bent.

Toelichting op Deel 1: Aan de slag om competenter te worden als professioneel teamcoach

In het eerste deel vind je verschillende manieren om als teamcoach of coachend leider aan de slag te gaan met je vak. Per hoofdstuk verwijzen we naar het bijbehorende hoofdstuk of paragraaf in Aan de slag met teamcoaching (Lingsma, 2018) als volgt: ‘hoofdstuk/paragraaf x.x Aan de slag. Elk hoofdstuk is op dezelfde manier opgebouwd: eerst de kennis als basis, dan analyse en oefening om competenter te worden als teamcoach (learning by doing), eindigend met reflectie. In ieder hoofdstuk vind je achtereenvolgens:

  1. kennis- en toepassingsvragen;
  2. opdrachten om zelf competenter te worden als teamcoach (inclusief het in scène zetten van je eigen leerdoelen gerelateerd aan het thema (rollenspel of gedragspracticum);
  3. werkmodellen, checklists, circulaire vragen, de vijf KSF’s die je met teamcoaching kunt inzetten om het leervermogen van het team te vergroten;
  4. reflectievragen voor de coachend leidinggevende en voor de teamcoach en aandacht voor een betekenisvol actiepunt.

Aan hoofdstuk 3 Het profiel van de teamcoach uit Aan de slag zijn veel oefeningen verbonden; in dit Praktijkboek zijn er twee hoofdstukken aan gewijd. Daarnaast is hoofdstuk 8, Tijdens: het coachen op teamvolwassenheid uit Aan de slag hier in dit praktijkboek onderverdeeld in vier hoofdstukken: voor iedere teamontwikkelingsfase een hoofdstuk.

De oefeningen, opdrachten, checklists enzovoort worden met dit teken weergegeven:

18033-oefening2.pdf

 

Toelichting op Deel 2: Aan de slag met werkmodellen

In deel 2 hebben we een selectie gemaakt van werkmodellen die kenmerkend zijn voor teamcoaching. Oefeningen en werkmodellen die alleen gaan over het aanbieden van vaardigheden vinden we een trainerscompetentie/-aangelegenheid, dat is niet de essentie van teamcoaching. Als je op zoek bent naar oefeningen die je als trainer kunt gebruiken, kijk dan op www.mymethods.nl, op www.werkvormen.info/werkvorm/ of
www.leren.nl/cursus/leren_en_studeren/didactiek/werkvormen.html.

De werkmodellen hebben we gerangschikt naar de fase waarin een team en de leden verkeren om de overgang naar de volgende fase te faciliteren.

Voor M1, als beginfase naar een zelfsturend team, met weinig onderlinge samenhang en een leerbehoefte op groepscompetenties zoals luisteren, adviseren we de meer gestructureerde werkmodellen uit deel 2 met nauwkeurige instructie en terugkoppeling. Daarnaast raden we, om de competentie luisteren en samenwerken te bevorderen, het werken in wisselende kleine (sub)groepen en daarna terugkoppeling uit de kleine groepen met een woordvoerder aan.

Bij een M2-team – het meest intensief voor teamcoaching en voor de coachend leidinggevende – adviseren we om met name het gesprek in de groep te houden, afgewisseld met een variatie met gestructureerde werkmodellen uit deel 2. Dus meer nadruk op circulaire vragen en afstemming in het hier-en-nu, zie deel 1, dan op gestructureerde werkmodellen.

M3: met name teamgesprekken en minder gestructureerde werkmodellen.

M4: in overleg met het team wat aansluit bij hun leervraag.

Tijdsduur van opdrachten: de minimale tijd zoals gegeven bij de opdracht zelf tot maximaal 2,5 tot 3 uur.

Kortom, we zien teamcoaching als een goed gesprek om met en in het team te kunnen houden; werkmodellen vormen een ondersteuning. Het succes van een team hangt meer af van de mate waarin de teamcoach competent is dan van het aantal werkmodellen dat hij kent. De verhouding deel 1 – deel 2 is dan ook twee derde – een derde. Het valt overigens op dat het gevorderde juniorteam – het zogenoemde M2-team – veel aandacht nodig heeft, dus ook met werkmodellen.

Voor de bronvermelding verwijzen we met name naar Aan de slag met teamcoaching; we refereren aan de daar genoemde literatuur. Overige literatuur of links naar websites of anderszins worden vermeld in de bronnen en voetnoten.

Gehanteerde leervormen en werkmodellen

Leervormen

Bij het eigen maken van de bekwaamheden als teamcoach en werkmodellen verwijzen we ook naar verschillende leervormen. Leren is op zich een individueel proces, dat versterkt wordt door samen leren en de feedback die je van anderen krijgt. Je vindt hier een overzicht van de in dit boek gehanteerde werkvormen.

1. Kennis- en toepassingsvragen

Om verantwoord te kunnen teamcoachen, om je handelen te kunnen verantwoorden, heb je woorden nodig die verwijzen naar theorie, meer dan alleen naar intuïtie. Je wilt immers een team niet van je intuïtie afhankelijk maken, maar teamleden en managers een perspectief bieden vanwaaruit ze hun eigen handelen kunnen bezien. Door naar de theorie te verwijzen, bied je de teamleden een kader om ‘zonder oordeel’ hun eigen handelen te beschouwen; daarmee bied je ze de kans om door te leren, ook als jouw begeleiding is beëindigd.

Daarom start in deel 1 ieder hoofdstuk met kennis- of toepassingsvragen, die je voor jezelf kunt beantwoorden of goed met anderen kunt bespreken in een groepsleergesprek. De antwoorden op de kennisvragen staan in Aan de slag met teamcoaching (2018), en we verwijzen regelmatig naar het desbetreffende hoofdstuk of paragraaf. Voor toepassingsvragen zijn geen standaardantwoorden, omdat die vragen gerelateerd zijn aan jouw praktijk.

Als je de vragen individueel beantwoordt

Lees de vragen hardop voor en geef hardop antwoord. In de praktijk werk je ook niet in stilte, maar hoor je vragen van anderen en geef je daar uitgesproken antwoorden op. Zo oefen je al direct om op een natuurlijke en vanzelfsprekende manier te reageren – of merk je waar dat nog niet zo is – op opdrachtgevers en teams, ook al zijn ze niet in het hier-en-nu aanwezig.

Hoor je eigen stem en zie erop toe dat de woorden jouw woorden worden. Dat is belangrijk voor het verantwoord coachen en een van de vijf hoofdtaken van een teamcoach, namelijk informeren (aan team en opdrachtgever) (paragraaf 3.1, pagina 52 Aan de slag).

Zelf hebben we geleerd om vervelende boodschappen voor de spiegel te oefenen, zodat je een beeld krijgt bij wat de ander van jou ziet. Of om zonder oordeel te leren kijken als er vervelende dingen tegen je gezegd worden. Soms geldt dat je door krachtige emoties te tonen, je ook door laat schemeren dat de ander jou kan beïnvloeden. Het is de vraag of je dat wil, en hoe dat het leerproces beïnvloedt.

In de spiegel leer je ook bewuste mimiek die voor het leerproces van de ander belangrijk is.1 Daarna is de spiegel niet meer van belang.

Leer ook duidelijk uit te leggen wat je kunt betekenen voor je opdrachtgever, zonder een IWABje (Ik Weet Alles Beter) te zijn. In gesprekken moet die tekst vertrouwd voor je zijn. Het gaat niet om je leeftijd of je ervaring, maar wat je met je ervaring doet. Hoe je vertrouwd bent met wat je aanbiedt, hoe je coöperatief bent vanuit je professie.

Nog mooier is als je jezelf kunt opnemen en terugkijken.

Groepsleergesprek

De kennisvragen zijn bijzonder geschikt tijdens een groepsleergesprek. Door met anderen de vragen te beantwoorden, bekijk je de kennis vanuit verschillende invalshoeken. Iedereen brengt immers zijn eigen kennis en ervaring mee, dus een eigen visie op de theorie en wellicht nog een andere theorie, die aansluit op wat je in deze boeken leert. Je verantwoorden scherpt de geest. Belangrijk is dat ieder zijn steentje wil bijdragen en meedoet met de beantwoording van de vragen. Je zit er immers om van elkaar te leren.

Oefening baart kunst, dus is het de kunst zo veel mogelijk te oefenen, waar en wanneer je maar kunt en zo praktijkervaring op te doen.

2. Individuele oefeningen en opdrachten

We praten over competent teamcoach worden. De meeste opdrachten en oefeningen zijn met name geschikt als je er in een leer- of intervisiegroep mee aan de slag kunt gaan. Voor de imaginaire leerder werkt het verbeelden wellicht even sterk als voor een ontdekker het ervaren. Het imaginaire is niet per definitie beter dan of even goed als het ervaren, maar het is afhankelijk van de manier van leren waarin je je thuis voelt. Bij sommige mensen werkt visualiseren heel goed, bij anderen verbeelden of ontdekken. Er zijn ook mensen die leren door te luisteren of door afkijken en voor wie podcasts beter werken. Ken je je leerstijlvoorkeur niet, dan is het mogelijk zinvol om eens te onderzoeken wat je leerstijl is op leerscan.nl.

Let op. Het hier-en-nu gaat altijd vóór de informatie vanuit je voorbereiding. Als het anders gaat dan je had voorspeld met je visualisatie vooraf, dan kun je dat verschil wel benutten, als: ‘Goh, verrassend, ik had een andere reactie van je verwacht’ of ‘Die zag ik niet aankomen, vertel.’ Zo win je tijd om op een kritiek moment je eigen reactie te herstellen door de ander te laten praten. ‘Sorry, ik heb het idee dat ik (altijd ik-boodschappen doen) de essentie niet goed oppak, kun je me nog een keer het waarom vertellen?’ Ook het verrast worden kun je vooraf oefenen.

3. Samen leren competenter te worden

Als je in een intervisie- of leergroep zit, of met collega’s een gelegenheidsoefengroep vormt, kun je alle werkmodellen van de vier ontwikkelingsfasen in teamvolwassenheid in scène zetten en oefenen. De grondregels van intervisie zijn hierbij van belang:

Voor onbegeleide leer- (en intervisie)groepen is het belangrijk dat men werkt met wisselend facilitatorschap. Een deelnemer (‘ik wil wel facilitator zijn’) die extra let op tijd, structuur, proces, afronding met evaluatie.2

3a Rollenspel opzetten: inrollen en uitrollen

Een rollenspel of gedragspracticum is het in scène zetten van een casus van een casus-inbrenger om te oefenen met zijn leerdoel.

Voor de casus-inbrenger

Vermijd lange achtergrondverhalen, je verleidt de anderen alleen maar om daarop door te vragen. Train jezelf om de essentie kort en krachtig te vertellen.

Het gaat over …

Wat mij daarin raakt, is …; of: Wat belangrijk voor mij is, is ….

Mijn knelpunt in deze is …

Waar ik mee wil oefenen, is ….

Waar ik graag feedback op wil hebben, is …

Voor de facilitator en de casus-inbrenger

Rollen inrollen: wie heb je nodig in essentie? Werk je met wie wil of kies je iemand uit? Je kunt klein beginnen en na een minuutje vragen of de scène zo voldoet of nog meer bijgesteld moet worden. Ook hier geen lange analyse; zeker als zaken gevoelig liggen is het handig als de facilitator helpt met het snel concreet bijstellen van de scène.

Uitvoering: nog essentiëler dan alleen feedback is het nogmaals oefenen met één verbeterpunt en daar weer feedback op krijgen.

Afronding en uitrollen zijn van belang. Eerst afreageren: hoofdactor, als teamcoach, andere actoren, in de rol van teamleden, en dan de observator voor de feedbackpunten. Eventueel kun je, als ieder weer in de buitenkring zit, nog napraten over (De Galan, 2010) en evalueren van werkvormen en inbreng facilitator.

3b Binnenkring-buitenkring met facilitator

De binnenkring-buitenkringgebruik je in grotere groepen om specifieke vaardigheden te oefenen. Deelnemers in de binnenkring oefenen gedrag, de deelnemers in de buitenkring vervullen de rol van observator/facilitator en geven feedback aan de binnenkringspelers.

Werkwijze

Binnenkring

Doel: aantal deelnemers werkt een opdracht uit en zet het leerdoel neer vanuit rollen.

Buitenkring

Doel: observeren van leerdoel of opdracht, feedback geven aan binnenkringleden. De buitenkring heeft een wisselend facilitatorschap die met name let op proces, tijd, binnenkringleden uit hun rollen ontslaan: ‘Wie heeft nog wat te zeggen vanuit je rol over wat je ervaren hebt?’ en evaluatie.

3c Praktijksituatie inbrengen

Een praktijksituatie kun je met behulp van het CREA-model in een lerende groep uitwerken. Zie ook Van Doorn & Lingsma, 2014 (pagina 43) en werkmodel 27 op pagina 237.

Een verkorte versie is de roddelmethode of het nadenkmoment.

Het CREA-model kun je ook benutten voor een gezamenlijk thema: sharing, het ritme van ik-wij-leren blijft.

3d Met observatoren werken

In leergroepen werk je soms in subgroepen. Als het mogelijk is, werk dan met een observator. Zijn opdracht is feedback te geven aan degene die de teamcoachrol op zich heeft genomen, en tijdsbewaking toe te passen. De feedback is gericht: dus niet ‘En toen dit en toen dat’, maar enkel gefocust op het leerdoel van teamcoach: ‘Wat ik zag …’ en eindigen met een mogelijk betekenisvol leerpunt. Is werken met een observator niet mogelijk, geef dan duidelijk instructies aan de groep.

4. Reflectievragen

Zoals iedere teamcoaching eindigt met reflectie, eindigt ook ieder hoofdstuk met reflectievragen. Indien nodig maken we een onderscheid in reflectievragen voor de coachend leidinggevende en voor de teamcoach, omdat zij een verschillende positie ten opzichte van zelfsturende teams en ten opzichte van elkaar kunnen hebben met andere belangen en andere emoties. Iedere reflectie eindigt met lessons learned en het formuleren van een betekenisvolle stap of actiepunt.

Leerjournaal of reflectieverslag

Toegegeven: zo’n journaal kost tijd, maar ‘onthaasten maakt haast’. Door ‘een pas op de plaats’, kun je gericht verder gaan. Je leert van je ervaringen. Reflectie leer je door kernwoorden, lessons learned op te schrijven, je verankert zo het geleerde meer dan door vluchtig te denken. Maak een apart schriftje of document om eyeopeners en ‘geraakt zijn’-momenten op te schrijven. In Aan de slag, paragraaf 7.5, pagina 158 lees je meer over single-loop en double-loop reflecteren.

Werkmodellen

In het tweede deel van dit Praktijkboek Teamcoaching, aan de slag bespreken we een aantal werkzame teamcoachmodellen. Probeer ze uit voordat je met een team aan de gang gaat.

Individueel: visualiseer alsof je in een groep staat en praat hardop, hoor je eigen stem. Mooi is als je eerst in een intervisie- of leergroep kunt oefenen, bijvoorbeeld de walking scale in teams, of de vijf fasen van een conflictmatig gesprek, in een team uitleggen van de Functionele Analyse, toepassen van de ijsbergmethode.

En heb je een dubbelrol als coachend leidinggevende; wil je meedoen maar moet je ook de oefening uitleggen (bijvoorbeeld met walking scale met teams), vraag een collega of hij je wil helpen als procesbegeleider.

Alle werkmodellen voor teamcoaching zijn voorzien van een titel en genummerd in logische opzet na elkaar en in aansluiting op het ontwikkelingsniveau van het team.

Dank aan

Dit boek is tot stand gekomen door jarenlange ervaring met het coachen van teams en het opleiden van teamcoaches. Wij danken al onze deelnemers en opdrachtgevers voor de leermomenten die ze ons geboden hebben om dit mooie beroep van teamcoach levendig en inspirerend te maken. Van de andere mensen die hebben meegewerkt aan dit boek willen we met name bedanken: Monique Bolung, van wie we afscheid nemen als mede-auteur maar niet als professioneel collega, Francine ten Hoedt en Marijke ­Sybesma en van de uitgeverij Marloes van Beersum en Sandra Buijel.

 

 

1 Marijke: ‘Zo kreeg ik feedback dat ik veel boos keek terwijl ik dat niet was, maar nadacht (fronzen, hangende mondhoeken). Dat werkte afleidend.’

2Intervisiewaaier, Lingsma & Van Doorn, 2018.

 

 

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit artikel

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst