28-9-2017

Het kader van coachen bij stress en burn-out

De termen stress, overspannenheid en burn-out worden nogal losjes gehanteerd. Sommige mensen stellen de diagnose bij zichzelf, maar zonder precies te weten wat een burn-out is en zonder test1 of consultatie van een bedrijfsarts, huisarts, psychiater of psycholoog. In de praktijk kom ik zo nu en dan mensen tegen die zeggen een burn-out te hebben, maar niet voldoen aan de criteria voor een burn-out. Dit wil natuurlijk niet zeggen dat deze mensen geen serieuze spanningsklachten hebben. Ik pleit ervoor om de diagnose volgens de criteria (zie hieronder) te stellen.

Een medewerker in een organisatie vertelde aan haar collega’s: ‘Vorige week had ik zo’n burn-out, ik heb eens goed uitgeslapen en nu kan ik er weer tegenaan. Ik zou iedereen zo’n weekje aanraden.’

Dit is geen burn-out. Burn-out is een energiestoornis, veroorzaakt door langdurige werkoverbelasting. De klachten bestaan vaak al vele maanden voordat iemand zich uiteindelijk ziek meldt. Als stress- en burn-outcoach spreken we pas over burn-out als dit door een bedrijfsarts, huisarts, psychiater of psycholoog is vastgesteld en bij voorkeur met een test is bevestigd. In het artikel 'Stress en burn-out' volgt meer over tests.

Stress, overspannenheid en burn-out

Hieronder geef ik de definities voor stress, overspannenheid en burn-out die we in dit artikel gebruiken.

Wat is stress?

Stress is een prikkel die aanzet tot actie. Dat hoeft niet negatief te zijn: zonder stress komen we tot niets. Je kunt bijvoorbeeld een knorrende maag van de honger als stresssignaal beschouwen. Als onze maag niet zou aangeven dat we honger hebben, dan zouden we misschien ons bed niet uitkomen. Een ander voorbeeld: je moet een presentatie geven. Zonder enige vorm van spanning zou je je misschien niet voorbereiden. Een beetje stress houdt je scherp en maakt dat je extra je best doet. Een stressprikkel zet ons aan tot actie. Af en toe wat stress ervaren is niet schadelijk.

Er zijn veel omschrijvingen van stress. Bijvoorbeeld:

  • ‘Stress betekent druk.’
  • ‘Stress treedt op als een belasting groter is dan de belastbaarheid.’
  • ‘Stress betreft een scala van negatieve gevoelens en reacties die ontstaan tijdens bedreigende of uitdagende situaties in het leven.’

Sommige definities maken onderscheid in positieve en negatieve stress. Dit levert interessante inzichten op, maar in de praktijk van de stresscoach kun je lang wachten tot een coachee zich meldt met de vraag: ‘Coach, help me omgaan met mijn positieve stress.’ Er zijn wel mensen die te weinig positieve stress of uitdaging hebben. Ze vervelen zich. Ze hebben te weinig uitdaging op het werk. Zij melden zich mogelijk met een bore-out bij een (loopbaan)coach. Het werk van de stress- en burn-outcoach richt zich vooral op het achterhalen en wegnemen van oorzaken van negatieve stress en op het in balans brengen van positieve prikkels en negatieve stress.

Een gebruikelijke definitie van stress

Stress is een toestand van psychische spanning als gevolg van een prikkel die aanleiding is voor zowel psychische als fysiologische reacties. De prikkel, ook wel stressor genoemd, roept stress op als betrokkene niet de mogelijkheden heeft er adequaat op te reageren. Het gaat om externe prikkels en de interne verwerking daarvan.

(Bron: bewerking van de definitie van stress op Wikipedia.)

De externe prikkel kan bijvoorbeeld een klant zijn die boos reageert. De interne verwerking van de prikkel speelt ook een rol: het gaat erom hoe men de prikkel interpreteert. Een voorbeeld. De ene medewerker denkt: de klant is teleurgesteld, ik begrijp dit wel, ik vind wel een oplossing. Deze medewerker zal weinig stress ervaren. De andere medewerker denkt: die klant is heel kwaad op mij. Ik kan het ook nooit goed doen, straks hoort mijn chef ervan en dan zal die mij niet meer waarderen. Deze medewerker zal bij hetzelfde incident (stressor) meer stress ervaren.

Deze definitie in psychologentaal is niet voor alle coachees even helder, daarom geef ik hieronder een eenvoudigere definitie.

Mijn eenvoudige definitie van stress

Stress ontstaat als er meer van je gevraagd wordt dan je denkt waar te kunnen maken.

Dat je ‘denkt dat …’ is een belangrijke toevoeging. Het komt regelmatig voor dat iemand echt veel te veel op zijn bordje heeft. Maar wie zegt dat je dat ook allemaal moet doen? Je kunt je grenzen aangeven bij je leidinggevende. In andere gevallen gaat het om taakopvatting. Is het wel jouw taak? Van wie moet het perfect zijn? Bijvoorbeeld: een leidinggevende geeft zijn medewerker tien dossiers om af te handelen. De medewerker raakt in paniek. Dat kan nooit lukken. Ze streeft altijd naar een perfecte afwerking. Dat is niet haalbaar bij tien dossiers. De leidinggevende wil dat de dossiers vlot weggewerkt worden: hij vindt ‘een zesje’ goed genoeg.

‘Waar te kunnen maken …’ Weet je zeker dat je het niet aankunt? Eerder heb je dezelfde klus ook steeds geklaard. Dat je het niet aankunt, kan zijn omdat je denkt dat je onvoldoende competenties of tijd hebt om de uitdaging tot een goed einde te brengen. Het kan ook zijn dat je denkt geen invloed te hebben op het resultaat. Bijvoorbeeld: je staat in de file en raakt gestrest omdat je niet op tijd bij je afspraak kunt komen.

Stress ontstaat als de belasting (taaklast: werk en privé) groter is dan de belastbaarheid. Dat biedt twee aangrijpingspunten voor de verlaging van de stress: de coachee kan samen met zijn privéomgeving en het werk zijn belasting naar beneden brengen én hij kan zijn belastbaarheid vergroten. De belastbaarheid wordt beïnvloed door de fysieke en mentale gesteldheid van de coachee. Als stresscoach werken we zowel aan de fysieke als de mentale gesteldheid en aan de stressbronnen in de omgeving.

Wat is overspannenheid?

Wanneer gaat het om stress en wanneer om overspannenheid? Langdurige blootstelling aan stress met weinig herstelperioden kan leiden tot overspannenheid. Herstelperioden hoeven niet alleen uit rust te bestaan. Mensen kunnen ook herstellen door bijvoorbeeld te gaan hardlopen, te zingen, de tuin om te spitten of te schilderen.

Mijn definitie van overspannenheid

Overspannenheid is een toestand met aanhoudende fysieke en/of psychische spanningsklachten, ontstaan door chronische overbelasting en stress waardoor iemand niet meer tot rust komt, het gevoel heeft het niet meer aan te kunnen en minder goed functioneert.

Het verschil met stress is dat:

  • het langer dan drie maanden duurt;
  • er spanningsklachten optreden;
  • het functioneren aangetast raakt.

Spanningsklachten zijn bijvoorbeeld: lichamelijke en geestelijke vermoeidheid, gespannen, prikkelbaar, concentratieverlies, vergeetachtigheid, emotioneel labiel, slaapproblemen en het sociaal, maatschappelijk en professioneel functioneren gaat minder goed. Overspanning is een gevolg van een langdurig gebrek aan balans tussen de draaglast en de draagkracht van de coachee. De coachee heeft het gevoel de controle te verliezen en voelt zich machteloos.

Wat is een burn-out?

Burn-out treedt pas op na langdurige, vaak jarenlange roofbouw op het lichaam. Een burnout ontstaat als mensen ondanks de stress en de spanningsklachten stug blijven doorgaan.

Definities van burn-out

Er bestaat in de psychiatrie geen officiële diagnose voor burn-out. De coachee kan een huisarts treffen die zegt dat burn-out niet bestaat. De coachee voelt zich daardoor vaak niet serieus genomen. De spanningsklachten worden door artsen en psychologen vaak aanpassingsstoornis (DSM-IV) of somatic symptom disorder (DSM-5) genoemd.

Freudenberger (1974) publiceerde een eerste omschrijving van burn-out in het artikel ‘Staff Burn-out’. Maslach (1981) gaf een beschrijving van hoe burn-out te definiëren en meten is. Bij burn-out is sprake van:

  1. ernstige emotionele uitputting;
  2. distantie: het ervaren van onverschilligheid of emotionele afstand tot de werksituatie;
  3. het gevoel van verminderde bekwaamheid in het werk: men heeft het gevoel dat men niet kan wat men altijd kon. Vaak gaat de prestatie ook daadwerkelijk achteruit.

Definities van overspanning en burn-out sinds 2011

In 2011 werden er nieuwe definities van overspanning en burn-out gegeven in de LESA-richtlijn:2

Er is sprake van overspanning als voldaan is aan de volgende vier criteria.

  1. Ten minste drie van de volgende klachten zijn aanwezig: vermoeidheid, gestoorde of onrustige slaap, prikkelbaarheid, niet tegen drukte/herrie kunnen, emotionele labiliteit, piekeren, zich gejaagd voelen, concentratieproblemen en/of vergeetachtigheid.
  2. De klachten zijn meer dan zes maanden geleden begonnen.
  3. Gevoelens van vermoeidheid en uitputting staan sterk op de voorgrond.
  4. De symptomen zijn niet uitsluitend toe te schrijven aan een psychiatrische stoornis.

Er is sprake van burn-out als voldaan is aan élk van de volgende drie criteria.

  1. Er is sprake van overspanning.
  2. Gevoelens van controleverlies en/of machteloosheid die optreden als reactie op het niet meer kunnen hanteren van stressoren in het dagelijks functioneren.
  3. Significante beperkingen in het beroepsmatig en/of sociaal functioneren.

Bron: LESA-richtlijn, 2011

In de LESA-richtlijn is burn-out de overtreffende trap van overspanning. Alleen door de duur en ernst van de klachten verschilt burn-out van ‘gewone’ overspanning. Tegenwoordig wordt de term burn-out vaak vervangen door (chronische) overspanning. Synoniemen als surmenage, stressgerelateerde stoornis en aanpassingsstoornis komen we ook tegen.

De term burn-out komt zeer weinig voor in de diagnoses in dossiers van huisartsen en bedrijfsartsen: minder dan 1 procent (Rongen et al., 2015). Dit terwijl circa 9 à 14 procent van de beroepsbevolking zegt burn-outklachten te hebben (CBS/TNO, 2015; Securex, 2015). Vroeger moest de stress werkgerelateerd zijn om burn-out te heten. Inmiddels wordt erkend dat de oorzaken meestal liggen in een combinatie van factoren: werk, privé en maatschappelijk.

Er is iets voor te zeggen om naast de LESA-definitie in de beeldvorming toch ook naar de originele criteria van Maslach te kijken. Voor het etiket burn-out maakt het niet meer uit of er sprake is van distantie en/of een gevoel van verminderde bekwaamheid. Als er sprake is van Maslach-criteria, dan kan dit gevolgen hebben voor het plan van aanpak voor coaching. Bijvoorbeeld: bij verminderd gevoel van bekwaamheid zul je waarschijnlijk competenties en/of het zelfvertrouwen versterken. Dit wordt besproken bij het achtstappenplan in de artikelen Stap 1 t/m Stap 8.

Internationaal worden de volgende termen en definities gebruikt:

  1. ziekteverzuim door stressgerelateerde klachten;
  2. een score boven een bepaalde waarde op een gevalideerde vragenlijst voor vermoeidheid, stress, burn-out of niet-specifieke psychische klachten;
  3. aanpassingsstoornis (DSM-IV), somatic symptom disorder (DSM-5 of ICD-10).

De gevolgen van een burn-out

Je kunt geen krant openslaan of je leest over stress en burn-out en in organisaties melden steeds meer mensen zich ziek met stressklachten. Er bestaan geen waterdichte cijfers over hoe vaak burn-out voorkomt. Verschillende onderzoeken spreken elkaar tegen. Dit komt onder andere doordat verschillende definities worden gebruikt en huisartsen verschillende benamingen aan diagnoses geven.

Zo’n 60 tot 64 procent van de werkenden zou last van stress hebben (Securex, 2015). Volgens dagblad Trouw (2015) zijn er, gebaseerd op cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek, in Nederland voor het eerst meer mensen arbeidsongeschikt door stress en andere psychische kwalen dan door lichamelijke klachten. In januari 2015 waren meer dan 800.000 mensen arbeidsongeschikt, ongeveer de helft daarvan werd veroorzaakt door psychische aandoeningen of gedragsstoornissen. Een op de tien bezoeken aan de huisarts zou stressgerelateerd zijn (NRC Handelsblad, 20 mei 2015).

In Nederland en België zou volgens veel publicaties ongeveer 9-14 procent van de beroepsbevolking een burn-out hebben. Bij de groep 25-35-jarigen loopt dit op tot 17 procent. Deze medewerkers zijn vaak volgens eigen zeggen burn-out (cijfers CBS/TNO, 2015).

Er zijn onderzoeken die beweren dat 21-43 procent van de studenten van het eerste tot het vierde jaar geneeskunde burn-out zou zijn. Dat klinkt niet erg plausibel. Hoe vaak zie jij halflege collegezalen waarvan in sommige jaren bijna de helft van studenten ongeveer zes maanden ziek is vanwege de spanning? Als je de oorspronkelijke onderzoeken erop naleest, blijkt ongeveer 9-14 procent van de werkenden burn-outverschijnselen te melden. Dit is nog niet hetzelfde als burn-out zijn.

De onderzoeken naar de cijfers in de dossiers van artsen zijn heel anders: bij 2,8 mannen en 4,9 vrouwen per 1.000 mensen werd een burn-out vastgesteld door de huisarts. Bij bedrijfsartsen staan beroepsgerelateerde overspannenheid en burn-out slechts vermeld bij 73 van de 100.000 patiënten (Rongen et al., 2015). Bovendien bleek in hetzelfde onderzoek dat veel van het wetenschappelijk onderzoek niet voldeed aan de eisen van betrouwbaar wetenschappelijk onderzoek. Zo bleken bijvoorbeeld de steekproeven te klein of werden bevindingen in vervolgstudies niet bevestigd.

We kunnen concluderen dat de wetenschap op veel vragen rond overspannenheid, burn-out en de fysieke oorzaken en gevolgen nog geen betrouwbaar antwoord heeft en dat er nog veel onderzoek nodig is.

Een derde van het ziekteverzuim op de arbeidsmarkt zou stressgerelateerd zijn (jaarverslag Inspectie SZW, 2014). Dit kost organisaties en de maatschappij veel geld. Volgens CBS/ TNO kost werkstressgerelateerd verzuim in Nederland 1,8 miljard euro (CBS/TNO, 2014). Stress, overspannenheid en burn-out zijn belangrijke maatschappelijke problemen.

Het is niet alleen een maatschappelijk of financieel probleem. De collega’s krijgen de taken van de ziekgemelde medewerker op hun al overvolle bord. Soms hebben ze het zien aankomen en de collega al geadviseerd het rustiger aan te doen. In dat geval hebben de collega’s meestal begrip voor de uitval. Ze zijn – een tijdje – bereid zelf wat extra werk op zich te nemen. Als het langer duurt en de collega’s herkennen de oorzaak van de stress niet binnen het werk van de zieke collega, dan hebben ze vaak minder geduld en begrip. De overspannen collega ervaart een gebrek aan begrip van de collega’s en leidinggevende vaak als zeer belastend en het vertraagt het herstel.

Burn-out heeft een negatieve impact op de maatschappij, de organisatie en op collega’s. Ook het gezin wordt geconfronteerd met een gezinslid dat voor langere tijd niet in staat is de gebruikelijke taken en sociale activiteiten op te nemen. Toch wordt de medewerker met burn-out zelf het hardst getroffen. Als stress- en burn-outcoach zie ik de enorme impact die burn-out op een coachee heeft.

De coachee voelt zich doodmoe en toch kan hij niet slapen. Hij herkent zichzelf niet meer in zijn gevoel, houding en gedrag. Het zelfvertrouwen is behoorlijk geknakt en de coachee heeft geen enkele belangstelling voor of plezier in het werk dat hij voorheen met overgave deed. Vaak is hij angstig omdat hij het gevoel van controle kwijt is. Aanvankelijk is de coachee bang dat het nooit overgaat. Hij twijfelt of hij ooit nog in staat is zijn brood te verdienen.

Hoe lang duurt burn-out?

Een medewerker met burn-out is volgens sommige onderzoeken gemiddeld 185 dagen ziek in België en 169 in Nederland. Arboned Nederland (2016) meldt dan weer dat de gemiddelde verzuimduur bij burn-out 242 dagen is. Aan de andere kant zeggen re-integratiebureaus, psychologen en stresscoaches dat de meeste mensen met begeleiding na ongeveer drie maanden in elk geval gedeeltelijk weer aan het werk kunnen. Ook over de verzuimduur zijn dus verschillende cijfers in omloop.

Veel hangt af of deeltijdse werkhervatting wordt meegeteld of niet. Als we de verschillende onderzoeken combineren, kunnen we ervan uitgaan dat gedeeltelijke werkhervatting voor een aantal coachees vanaf ongeveer drie maanden haalbaar is en dat volledige werkhervatting vaak zes tot acht maanden duurt. Dat betekent nog niet dat de coachee weer helemaal de oude is. Sommige klachten blijven een jaar of langer bestaan. Gemiddeld kun je ervan uitgaan dat hoe groter de uitputting was bij aanvang van de burn-out, hoe langer het herstel duurt.

Mijn ervaring is dat als coachees langer dan twaalf maanden volledig werkonbekwaam zijn, er vaak andere factoren een rol spelen. Onderliggend psychisch lijden, chronische lichamelijke ziekten, trauma’s, conflicten, ingrijpende levensgebeurtenissen of een gebrek aan motivatie om terug te keren, kunnen een rol spelen.

Bij chronische lichamelijke ziekten is ondersteuning van de arts en eventueel een patiëntenvereniging nuttig. Als coach kun je aanvullend helpen omgaan met de stress die de ziekte met zich meebrengt.

Bij gebrek aan motivatie kan het zijn dat een andere levensinvulling op dat moment aantrekkelijker is voor de coachee. Bijvoorbeeld de ouderrol tijdelijk fulltime vervullen, het huis op orde brengen of bezig zijn met de opstart van een eigen zaak. De coachee ervaart een innerlijk conflict met wat hij eigenlijk wil en wat financieel nodig is, of wat er van hem verwacht wordt. Ziekteverzuim is niet bedoeld om dit innerlijke conflict uit de weg te gaan. Je kunt dit bespreekbaar maken, maar de coachee zal keuzes moeten maken en de financiële gevolgen daarvan moeten dragen.

Bij conflicten kan de coach een rol spelen. Bij een gebrek aan motivatie voor de functie of de werkomgeving is loopbaancoaching aangewezen. Bij andere oorzaken is een klinisch psycholoog of psychiater de juiste oplossingsrichting.

Zowel voor de maatschappij, de organisatie, de collega’s als de getroffene is het belangrijk dat de coachee snel geholpen wordt. Zo kan de coachee zo snel mogelijk herstellen en zo snel als verantwoord is weer aan de slag.

De ervaring leert dat mensen met burn-out korter uit het arbeidsproces zijn en minder ernstige klachten hebben als ze goede begeleiding krijgen. Hoe sneller de begeleiding start, hoe korter men in de regel ziek is. Dat de gemiddelde verzuimduur 185 dagen is en dat re-integratiebureaus, psychologen en coaches aangeven dat de coachee gemiddeld na drie maanden weer gedeeltelijk of geheel aan de slag is, ondersteunt deze praktijkervaring. Weer aan de slag hoeft overigens niet te betekenen dat men weer helemaal hersteld of klachtenvrij is. Bepaalde klachten zoals problemen met het geheugen kunnen bij sommige coachees wel een jaar of langer aanhouden.

De verzuimduur in België is vaak wat langer dan in Nederland. Dit betekent niet dat Nederlanders veerkrachtiger zijn. Het heeft te maken met hoe dit verzekeringstechnisch is geregeld. Bovendien geven Belgische werkgevers er vaak de voorkeur aan de medewerker pas weer te laten beginnen als deze minstens de helft van zijn gebruikelijke uren kan presteren en nog liever weer volledig kan meedraaien. Voor voorspoedig en duurzaam herstel lijkt heel geleidelijk aan weer gaan werken beter resultaat te geven. Met de Belgische wetswijziging van 1 december 2016 is dit gemakkelijker gemaakt. Coaches kunnen werkgevers bewustmaken van het voordeel van geleidelijke werkhervatting.

Op dit moment verandert de aanpak in België: de regering wil de re-integratie van arbeidsongeschikten bevorderen. De nieuwe aanpak komt meer overeen met de Nederlandse aanpak. De volgende maatregelen zijn inmiddels bekrachtigd in de wet van 1 december 2016:

  • het opstellen van een re-integratieplan;
  • uitbreiding van deeltijdse werkhervatting voor werknemers met een arbeidsongeschiktheid van minder dan 50 procent;
  • mogelijkheid om in een gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid te voorzien;
  • de periode van gewaarborgd loon zal naar twee maanden worden gebracht – dit zowel voor dienstverleners/bedienden als arbeiders.

Het doel is werkgevers medeverantwoordelijk te maken en te voorkomen dat werknemers definitief de arbeidsmarkt verlaten en arbeidsongeschikt blijven. Dit vindt onder andere plaats door preventieve maatregelen en aangepast werk.

Kortom

De lijdenslast van de getroffene, de kosten, de druk op de collega’s en het gezin, de druk op de te behalen organisatiedoelen en de wettelijke verplichtingen zijn voldoende motivering om stress- en burn-outcoaching te starten. Voorwaarden zijn dat de coach specialist is in burn-outproblematiek en dat de vorm en intensiteit van de begeleiding past bij wat de coachee op dat moment in zijn herstelproces nodig heeft. Als een coachee bijvoorbeeld nog helemaal uitgeput is en zich nauwelijks kan concentreren, dan is uitrusten en werken aan fysiek herstel zinniger dan bijvoorbeeld het aanleren van vaardigheden om prioriteiten te kunnen stellen. In hete artikel 'Stress en burn-out' wordt een achtstappenplan geïntroduceerd dat aansluit bij het herstelproces.

Stress- en burn-outcoaching

Stress- en burn-outcoaching is een intensieve en systematische vorm van coaching, gericht op spoedig én verantwoord terugleiden naar werk of een andere levensinvulling. Het verschaft inzicht in de eigen stressoren en verbetert de stresscopingsvaardigheden. Het biedt methoden om stress te verminderen, burn-out te voorkomen, verkorten of verhelpen. Daarnaast versterkt het preventief de stressbestendigheid van mensen zonder spanningsklachten.

Stress- en burn-outcoaching draagt bij aan duurzame, gemotiveerde en vitale inzetbaarheid van de coachee. Als coach betrek je nadrukkelijk zowel de werk- als de privécon-text bij de coaching. Doelen van de coaching kunnen zijn:

  • voorkomen van of verkorten van ziekteverzuim;
  • herstel van energie, veerkracht en vitaliteit;
  • inzicht in eigen stressbronnen;
  • bewustwording van eigen manieren van omgaan met stress;
  • versterken van de stresscoping (vaardigheden in het omgaan met stress);
  • leren herkennen van en omgaan met stressverhogende gedachten;
  • helpen aanpakken van stressverhogende omgevingsfactoren (zoals conflicten op het werk, overvolle agenda, een baan die structureel niet aansluit bij de talenten of bij de waarden van de coachee);
  • persoonlijke en professionele groei door het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden;
  • terugvinden van de motivatie voor werk door herontdekken van de aansluiting bij persoonlijke waarden en drijfveren;
  • ontwikkelen van (latente) talenten en competenties zoals stressbestendigheid, assertiviteit, planning, zelfvertrouwen;
  • eigen ambitie of perfectionisme leren relativeren met behoud van gedrevenheid;
  • eventueel aanpassen van de huidige functie, helpen ontdekken van aansluitende taken;
  • adviseren van de organisatie over begeleiding van de medewerker bij re-integratie;
  • voorkomen van terugval na herstel.

Je krijgt gegarandeerd ‘draaideurklanten’ als je de coachee helpt opkrabbelen door alleen ontspanningsoefeningen te doen en zelfinzicht te bieden en hem dan laat terugkeren naar een onveranderde en voor de coachee ziekmakende omgeving. Dit gebeurt nu soms in niet-gespecialiseerde coaching of therapie die te eenzijdig op intrapsychische factoren is gericht.

Als de omgeving niet wordt betrokken, dan leert de ervaring dat het effect van de coaching van relatief korte duur is (zo’n zes maanden). Als zowel persoon en werkomgeving betrokken worden, is er een positief effect van een jaar en langer. Dit wordt bevestigd in het onderzoek van Hansez, De Cia, Angenot et al. (2013). Veel coachees geven aan dat ze er duurzame lessen uit getrokken hebben.

Coaching bij stress en burn-out is een gestructureerd en doelgericht proces. De coach zet de coachee op interactieve wijze, vanuit een onderzoekende en waarderende aanpak, aan tot het vergroten van de persoonlijke effectiviteit door de mentale vitaliteit en veerkracht te ontwikkelen en door talenten en competenties op het gebied van stresscoping te versterken.

Wat is stress- en burn-outcoaching niet?

Stress- en burn-outcoaching is geen therapie, het is geen vorm van medische begeleiding, het is geen quick fix en het zijn evenmin uitsluitend klaag- of uithuilsessies. Bij stress of overspanning is meestal geen klinischpsychologische therapie nodig.

Burn-out is volgens Schaufeli en Enzmann (1998) een negatieve, aanhoudende gemoedstoestand die verband houdt met het werk, die voorkomt bij ‘normale’ individuen en die gekenmerkt wordt door uitputting, een gevoel van onbekwaamheid, demotivatie en disfunctioneel gedrag op het werk. Met Schaufeli ben ik van mening dat de oorzaak van burn-out geen psychisch of medisch probleem is. Schaufeli beschrijft in deze definitie een gemoedstoestand; burn-out wordt niet veroorzaakt door een medische aandoening en ook niet – of niet alleen – door een psychische stoornis.

Klinisch psychologen diagnosticeren en behandelen ernstige en complexe psychische problemen en psychische stoornissen en ze verrichten crisisinterventies. Dit is niet van toepassing op een groot deel van de overspannen of burn-out coachees. Zodra de overspannenheid en burn-out gepaard gaan met onderliggende psychische stoornissen of complexere of ernstigere problematiek zoals depressie, dan zul je als stress- en burn-outcoach de betrokkene onmiddellijk doorverwijzen naar passende hulp. Het is daarom essentieel dat de stress- en burn-outdeskundige een degelijke opleiding heeft gehad waarin hij kan herkennen of er meer speelt dan niet-complexe spanningsklachten. Kunnen niet-klinisch psychologen dat wel? In mijn opleidingen blijken de coaches (allen met bachelor-, master- of master+- denkniveau) op dag 2 al feilloos de kenmerken van veelvoorkomende psychische aandoeningen of stoornissen te kunnen herkennen. Bovendien wordt de coachees bij aanvang van de coaching aangeraden naar de huisarts of bedrijfsarts te gaan: alleen zij (en eventueel een psychiater) zijn bevoegd om de formele diagnose burn-out te stellen. Een goede huisarts zal ook een advies geven over de beste aanpak en het verloop opvolgen.

Hoewel burn-out niet veroorzaakt wordt door een psychische stoornis, veroorzaken burnout en overspannenheid wel psychische en fysieke klachten. Aanhoudende stress in combinatie met te weinig herstel leidt niet alleen tot een aanhoudende negatieve gemoedstoestand of emotionele problemen. Daarnaast ontregelt de chronische stress waarschijnlijk het autonome zenuwstelsel, de immuunreacties en de hormoonhuishouding. De huidige stand van de wetenschap maakt de ontregeling waarschijnlijk, maar het is nog niet onomstotelijk vast te stellen (Rongen et al., 2015, Mommersteeg, 2006). Daarom ben ik een voorstander van een gecoördineerde aanpak van coach, huis- of bedrijfsarts en bij complexere of ernstigere psychische klachten een klinisch psycholoog of psychiater.

Ik ben toch niet gek?

Wie is de aangewezen begeleider/behandelaar?

Huisarts en/of bedrijfsarts

De huisarts en/of bedrijfsarts is in mijn ogen een onmisbaar onderdeel van het herstelproces. Hij is vaak het eerste aanspreekpunt, vormt een eerste oordeel over de problematiek, kan medische oorzaken van de klachten uitsluiten en houdt de voortgang bij. De huisarts heeft in Nederland gemiddeld 28 consulten per dag, daar komen nog telefonische patiëntcontacten en huisbezoeken bij. Een consult duurt gemiddeld 11 minuten. In België is dat: gemiddeld 19 consulten per dag en gemiddeld 17 minuten per patiënt. Begrijpelijk dat ze in hun drukke praktijk niet veel tijd hebben voor uitleg, ontspanningsoefeningen, onderzoek naar passendheid van de functie en het versterken van competenties. De huisarts heeft bovendien wat minder zicht op organisatieaspecten. Het komt daarom steeds vaker voor dat ze hun patiënten adviseren om naast contact met de huisarts begeleiding aan te gaan bij een coach. Dat vinden veel patiënten laagdrempeliger dan naar een (klinisch) psycholoog of psychiater doorverwezen te worden. Een veelgehoorde reactie is dan: ‘Ik ben toch niet gek?’

Coach gespecialiseerd in stress en burn-out

De stress- en burn-outcoach is de aangewezen persoon bij preventie en begeleiding bij spanning, stress, overspanning en ongecompliceerde burn-out (zonder onderliggende psychische stoornissen of ernstigere problematiek zoals depressie). De coach richt zich vooral op het heden en op mogelijkheden. Bedrijven sturen hun medewerkers veel gemakkelijker naar een coach dan naar een psycholoog. De coaches zijn vaak al bekend met de organisatie door algemene coaching van medewerkers of door andere ontwikkelingstrajecten. Ze hebben kennis van de functies en de organisatiecultuur.

Maatschappelijk werker

Een maatschappelijk werker helpt allerlei problemen oplossen zoals problemen met huisvesting, financiële problemen, wrijving op het werk, gezinsvraagstukken.

Psycholoog

Het begeleidings- of behandeldomein van de psycholoog hangt af van de specialisatie. Psychologen Arbeid & Gezondheid en Arbeid & Organisatie begeleiden mensen met stressklachten én de organisatie waar het probleem speelt. Eerstelijnspsychologen doen eerste opvang en algemeen advies, maar gaan in de praktijk vaak wat minder in op loopbaanaspecten en veranderingen in de werkomstandigheden.

Klinisch psycholoog

Het werkgebied van de klinisch psycholoog bestaat uit het diagnosticeren en behandelen van ernstige en complexe psychische problemen en stoornissen, en het verrichten van crisisinterventies. Ze zijn meer gericht op het verwerken van trauma’s in het verleden, op problemen en bijvoorbeeld veel minder op de werkcontext.

Psychotherapeut

De psychotherapeut behandelt psychopathologie, verslavingsproblematiek, enzovoort. Een ongecompliceerde burn-out (zonder bijvoorbeeld depressie) is geen psychopathologie. In België is psychotherapeut geen apart beroep meer, maar is psychotherapie een behandelvorm van de klinisch psycholoog.

Psychiater

Een psychiater is een arts die zich gespecialiseerd heeft in de psychiatrie en het behandelen van psychiatrische stoornissen. Door zijn opleiding als arts kan de psychiater een psychiatrische diagnose stellen en medicatie voorschrijven. Burn-out is geen psychiatrische stoornis en er zijn in het algemeen geen medicijnen nodig. Als er een enkele keer slaapmedicatie wordt voorgeschreven, dan kan de huisarts dat doen.

 

Een nieuw beroep?

Misschien denk je dat coachen bij stress en burn-out pas recent door coaches is opgepakt. Dit klopt zeker niet. Als je ervaren coaches vraagt bij hoeveel procent van hun coachees (algemene coaching en managementcoaching) één of meer leerdoelen te maken hebben met beter omgaan met stress, dan zal dat percentage ongeveer rond de 80 procent liggen. Dat is al zeker dertig jaar het geval.

Als vuistregel voor de keuze van begeleiding zou ik aanraden: een huisarts/bedrijfsarts en stress- en burn-outcoach beginnen gezamenlijk met de begeleiding bij ongecompliceerde stressklachten, overspannenheid en burn-out. Dit zal in de meeste gevallen de passende begeleiding zijn. Daarbij worden soms andere specialisaties ingeschakeld zoals een voedingsdeskundige of een fysiotherapeut.

Deze start bij arts én stress- en burn-outcoach gebeurt nu al regelmatig. Toch wordt er soms te snel of juist niet snel genoeg doorverwezen naar klinische hulpverlening. Als er na enkele weken coaching geen verbetering optreedt of er onderliggende complexe problemen boven tafel komen, verwijst de stress- en burn-outcoach – in overleg met de huisarts – door naar klinische hulpverlening.

Er zijn ook multidisciplinaire centra waarin bijvoorbeeld arbeid-en-organisatiepsychologen, klinisch psychologen, gespecialiseerde coaches, relaxatietherapeuten, huisartsen en fysiotherapeuten samenwerken. Dat vergemakkelijkt overleg en samenwerking tussen de begeleiders. Het is ook laagdrempeliger voor de coachee om zo nodig in contact te komen met andere disciplines. Een zelfstandig coach gespecialiseerd in stress- en burn-outvraagstukken raad ik aan om samenwerking en intervisie aan te gaan met werkers uit het veld. Dit komt de onderlinge deskundigheidsbevordering ten goede.

Een complete aanpak richt zich op fysiek, psychisch en cognitief herstel. En zelfs dat is nog niet alles: het gaat vaak over (deels) werkgerelateerde spanning. Als de coachee alleen wordt geholpen om te herstellen en er niets aan de stressbronnen op het werk verandert, dan valt de coachee al snel na terugkeer weer in zijn oude patroon terug. Als er een waterleiding springt, dan leer je iemand toch niet alleen dweilen? Je helpt hem ook het lek te repareren. De (werk)omgeving van de coachee moet dus ook worden meegenomen in het herstelproces. De coach (en/of de bedrijfsarts) voert desgewenst samen met de coachee overleg met de organisatie. De coach kan met de coachee en de organisatie onderzoeken of aanpassingen op het werk nodig en mogelijk zijn. Vanzelfsprekend kan overleg en afstemming tussen de verschillende betrokken partijen alleen plaatsvinden na expliciete goedkeuring door de coachee (bij voorkeur met de coachee erbij).

Visie op coachen bij stress en burn-out

Stress- en burn-outcoaching begeleidt mensen met stressklachten naar duurzame mentale vitaliteit. Het voorkomt en verhelpt stressklachten, overspannenheid en burn-out. Burn-out beschouwen we als een vorm van extreme uitputting, veroorzaakt door langdurige overbelasting. De oorzaak ligt in een chronische mismatch tussen mens en werk (of taak/opdracht). Het doel is om werkhervatting (of hervatting van een andere levensinvulling) zo snel als verantwoord is door zowel persoonsgerichte oorzaken als werk- of taakgerichte oorzaken te onderzoeken en aan te pakken. We zien de aanpak van stress en burn-out als een gedeelde verantwoordelijkheid van individu en werkgever (bij werkgerelateerde burn-out). Een schuldvraag draagt niet bij aan een oplossing. De vraag is wie wat kan doen om herstel te bevorderen.

Als stress- en burn-outcoaches beschouwen we betrokkene niet als patiënt, maar als coachee. Burn-out wordt niet primair veroorzaakt door een lichamelijke of psychische ziekte. Het treft aanvankelijk gezonde mensen. We werken via verantwoord activerende coaching: hoewel rust in de eerste fase essentieel is, herstelt burn-out of overspannenheid niet door rust alleen. Op het moment dat de coachee daaraan toe is, wordt hij gestimuleerd om meer energiegevende activiteiten te doen, strikt afgewisseld met rust en ontspanning. De coachee hoeft niet klachtenvrij te zijn voordat hij het werk weer (gedeeltelijk) oppakt. Werk (of andere activiteiten) vormt onderdeel van het herstel.

We helpen de coachee vanuit zijn eigen kracht effectiever om te gaan met stressbronnen. Daarnaast coachen we hem bij het bespreekbaar maken en aanpakken van oorzaken op het werk. Burn-out is niet alleen negatief, het is op te vatten als groeipijn: het kan de prikkel zijn die aanzet om het leven meer in te richten zodat het beter past bij wie je bent.

Hieronder werk ik de verschillende facetten van deze visie uit.

De aard van het monster

Burn-out is een vorm van extreme uitputting die ontstaat door langdurige overbelasting. Er zijn veel ideeën over het ontstaan van die overbelasting. We coachen mensen naar een effectievere omgang met stress (zie paragraaf 1.1). Dat is een goed begin, maar het volstaat niet. Om te begrijpen waarom niet, moet je de aard kennen van het monster dat burn-out heet.

In de oude definitie van burn-out werd gesteld dat het altijd werkgerelateerd is, maar inmiddels wordt burn-out breder opgevat. Naast werk kunnen oorzaken ook liggen in maatschappelijke factoren en privéproblemen.

Werk kan worden opgevat als: taken die iemand uitvoert die hij niet zou doen als hij het niet zou ‘moeten’ doen (van zichzelf of van anderen). Bijvoorbeeld: een fulltime vader of moeder met drie kinderen die ook nog de zieke vader verzorgt, kan zeker last hebben van te veel druk. Intensieve zorgtaken kun je ook als werk beschouwen. Hetzelfde geldt voor een student die naast bijbaantje en stage hard studeert om goede cijfers te halen. In de huidige opvatting kunnen deze personen ook burn-out krijgen. Hier is uiteraard geen werkgever die de kosten van begeleiding op zich neemt.

Naar mijn mening ligt de fundamentele oorzaak van burn-out bijna altijd in een langdurige mismatch tussen enerzijds de mens en anderzijds taken of werk (zie figuur 1).

Onder de factor ‘mens’ vallen verschillende zaken: een persoonlijke eigenschap zoals perfectionisme in een omgeving waar vooral snel handelen belangrijk is, een erg groot verantwoordelijkheidsgevoel, de persoonlijke gevoeligheid voor stress, persoonlijke of maatschappelijke omstandigheden, of belastende levensgebeurtenissen.

Ook de factor ‘werk’ bestrijkt een breed terrein. Mogelijk sluit iemands functie niet aan bij de talenten. Het kan zijn dat de stijl van leidinggeven van de manager niet motiverend is. Het kan zijn dat er te veel werk is. De werkomstandigheden zijn wellicht stresserend. Of de organisatiewaarden passen niet bij de waarden van betrokkene.

De betrokkene functioneert in elk geval op een manier die niet past bij wie hij in essentie is. In die zin is burn-out mede op te vatten als een fundamentele loopbaanvraag.

Figuur 1 Mens en werk

Als iemand werk of bezigheden heeft die aansluiten bij zijn talenten en bij wat hij belangrijk vindt in het leven en in werk, dan raakt hij niet snel burn-out. Als maar een van de factoren niet aansluit, dan kan het al misgaan.

Voorbeeld

Renier heeft een functie die hij graag doet en die prima past bij zijn talenten. Hij werkt in een organisatie die verwacht dat hij alles voor het werk opzijzet. Als hij in het weekend geen mails beantwoordt of hij eens om zes uur naar huis gaat, dan wordt dat niet gewaardeerd. Er worden ‘grapjes’ over gemaakt: ‘Jij zou een goede ambtenaar zijn. Ga zo door, dan heb je straks altijd weekend.’ Renier merkt bovendien dat altijd bereikbare en tot laat werkende collega’s promotie maken.

Renier is vader van een zoontje. Een rol die hij serieus neemt. Hoewel hij het niet erg vindt om af en toe in het weekend of de avonduren te werken, wil hij wel tijd doorbrengen met zijn gezin. Bovendien heeft zijn vrouw ook een veeleisende functie. Ze verwacht dat hij zijn deel doet van opvoeding en huishouden. Deze combinatie van twee dingen die hij allebei graag doet, geeft hem regelmatig stress.

De stress- en burn-outcoach kijkt niet alleen naar persoonlijkheidsfactoren. We onderzoeken ook stressbronnen in het werk en het privéleven en helpen de coachee oplossingen te vinden.

Burn-out als groeipijn

Stress komt vooral negatief in het nieuws. Toch zijn stress en zelfs burn-out niet alleen negatief. Je kunt stress, overspannenheid en burn-out ook opvatten als een noodrem van het lichaam. Deze noodrem dwingt je om het rustiger aan te doen als je jezelf te veel belast. Dit voorkomt ergere gezondheidsschade. Aanhoudende stress is eenvoudigweg een signaal dat er iets in je leven moet veranderen. Dat je meer moet worden wie je eigenlijk bent. In die zin is burn-out op te vatten als groeipijn.

Als je de eerste stresssignalen negeert, trekt je lichaam harder aan de noodrem. Je wordt overspannen. Mensen die de situatie als uitzichtloos beschouwen, kunnen ook nog somber of depressief worden. Als je de klachten blijft negeren en nóg geen gas terugneemt, dan ontstaat burn-out. Meestal kun je dan echt niet meer doorgaan. Mensen die dat toch doen, kunnen ernstige fysieke klachten krijgen zoals hart- en vaatziekten. Ze kunnen uiteindelijk sterven. Figuur 2 illustreert dit proces. Het is overigens zeker niet zo dat iedereen met burn-out ook depressieve klachten of zeer ernstige gezondheidsproblemen krijgt.

Figuur 2 Stresspiramide

Bewerking van afbeelding op www.mijnkwartier.be

Patiënt of coachee?

In de media worden overspannenheid en burn-out sterk gemedicaliseerd. Ik beschouw stress of burn-out niet primair als ziekten, ook al begrijp ik dat de coachee er wel echt ziek van kan worden. Stress en burn-out worden zoals hiervoor beschreven niet veroorzaakt door een medisch probleem of door een psychische stoornis. Het overkomt per definitie psychisch en fysiek gezonde mensen, die langdurig te veel stress en te weinig rust ervaren of voor wie de combinatie van werk en privézaken te belastend is. Het is in feite een gezonde reactie op een ongezonde situatie en/of een ineffectieve manier van denken.

Begeleiding van mensen met stress of burn-out zou niet primair het domein van psychiaters of klinisch psychologen hoeven te zijn. Zij behandelen mensen met psychische stoornissen. Een huisarts behandelt medisch en ook psychisch zieke mensen. Als burnoutcoaches behandelen we mensen niet. We coachen. We stellen geen medische diagnoses. We geven geen klinische therapie.

Psychisch en medisch gezonde mensen leren om beter met stress om te gaan en ze helpen om oplossingen te vinden voor praktische uitdagingen in hun leven, dat is de taak van de stress- en burn-outcoach. Het is wel essentieel dat de bedrijfsarts of huisarts bij het proces betrokken is. Deze stelt de diagnose, sluit eventuele fysieke oorzaken of psychische stoornissen uit en behandelt ontstane fysieke klachten. De stress- en burn-outcoach begeleidt de coachee naast de zorg door de huisarts.

Stress- en burn-outcoaching richt zich op het vaststellen van stressbronnen en op het versterken van de vaardigheden in het omgaan met stress. Een coach is gericht op persoonlijke ontwikkeling en op oplossingen. De coach helpt ontdekken hoe de coachee vanuit zijn eigen kracht effectiever kan omgaan met stressbronnen. Het is vooral op het hier-en-nu gericht. Therapie gaat meer in op het verleden: dat is gericht op problemen, de onderliggende oorzaken en op het genezen van trauma’s.

Activeren

Vroeger werd er langdurige rust voorgeschreven aan mensen met burn-out. Inmiddels weten we dat alleen dit niet bijdraagt aan vlot herstel. De stress- en burn-outcoach is geen voorstander van langdurig piekerverlof, waarbij de coachee inactief thuiszit zonder oorzaken aan te pakken. De coachee piekert vaak meer als hij thuiszit. Dat verergert de klachten en leidt niet tot herstel.

In de beginfase van de coaching heeft de coachee vaak behoefte aan rust en wat meer slapen. Meestal is de coachee na twee of drie weken wel in staat om gesprekken met een coach te hebben. In deze herstelfase zal de coach in veel gevallen nog geen opdrachten geven die veel concentratie en denkwerk vergen. De coachee is mogelijk ook nog niet in staat een lang gesprek te voeren. Een gesprek van een halfuur lukt de meesten wel. De begeleiding is in deze fase gericht op leren ontspannen, herstel van slaap, verbeteren van de conditie zonder intensief te sporten. We activeren de coachee wanneer deze dat aankan en op een verantwoord tempo.

Sommige coachees kunnen gedeeltelijk blijven werken onder minder belastende omstandigheden, met minder belastende taken en aangepaste werkuren. Vaak zijn deze mensen korter ziek. Het is moeilijk vast te stellen of dit komt omdat deze mensen bij aanvang al minder ernstig ziek waren, of dat het blijven werken het herstel bevorderde. Er is te weinig degelijk onderzoek naar gedaan. Als de coachee thuis is, dan streven we naar een gedoseerde hervatting van energiegevende privéactiviteiten en – zodra dit kan – geleidelijke werkhervatting.

Duurzaam resultaat en gedeelde verantwoordelijkheid

We werken voor duurzaam resultaat. We bestrijden niet enkel symptomen. We onderzoeken de fundamentele oorzaken en helpen de coachee die aan te pakken. We geven nadrukkelijk aandacht aan terugvalpreventie. We volgen de coachee desgewenst over langere tijd op. We investeren in (herstel van) bevlogenheid omdat dit bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid.

Voorkomen en verhelpen van spanningsklachten is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werknemer en werkgever. De organisatie zorgt voor een risico-inventarisatie van psychosociale risico’s, beleid en concrete maatregelen die gericht zijn op het behouden van een gezond werkklimaat – ook een geestelijk gezond klimaat.

Van de getroffen medewerker mag verwacht worden dat deze zich actief inzet voor herstel. Bijvoorbeeld door rust te nemen, meer energiegevende activiteiten te gaan doen, gezond te leven en door actief deel te nemen aan coaching.

Uitgangspunten van stress- en burn-outcoaching

Hieronder beschrijf ik summier enkele coachmodellen die goed toepasbaar zijn in stressen burn-outcoaching. Dit artikel is geen algemeen coachartikel. Stress- en burn-outcoaching is een specialisatie als aanvulling op algemene coachkennis en -vaardigheden. Ik ga er daarom van uit dat de coaches die stress- en burn-outcoaching aanbieden, zich grondig bekwaamd hebben in coachingsvaardigheden en coachtheorie. De genoemde modellen zullen dan bekend zijn, vandaar dat ik ze slechts kort noem.

Coachmodellen in stress- en burn-outcoaching

Als basis voor stress- en burn-outcoaching gebruik ik – naar bevindingen uit wetenschappelijk onderzoek (onder andere Rongen et al., 2015) – een combinatie van cognitieve gedragscoaching en progressiegerichte coaching (Visser, 2016a). Mijn voorstel voor een aanpak heeft veel overeenkomsten met die volgens krachtgericht coachen (Korthagen & Nuijten, 2015).

GROW-model

Waarschijnlijk het meest gebruikte model in algemene coaching is het GROW-model (Whitmore, 2010) (zie figuur 3). Het is ook goed toepasbaar binnen stress- en burnoutcoaching. De nadruk ligt op uitgaan van mogelijkheden in plaats van focussen op problemen, op het eigen probleemoplossend vermogen en de eigen verantwoordelijkheid van de coachee. Het model biedt een handige structuur voor het coachgesprek.

GROW wordt zowel binnen algemene coaching als binnen stress- en burn-outcoaching verder aangevuld met technieken uit de oplossingsgerichte coaching.

Oplossingsgericht coachen

Bij oplossingsgericht coachen (onder andere De Shazer & Dolan, 2008) is de aandacht meer gericht op oplossingen dan op problemen. Het verleden is minder belangrijk dan de toekomst. De coach adviseert weinig, hij stelt de coachee vooral vragen. Je leert de coachee te stoppen met doen wat niet werkt en meer te gaan doen wat al goed gaat. Je onderzoekt de talenten die de coachee daarbij gebruikt en stimuleert hem ze in te zetten om zijn doelen te behalen. Met de schaalvraag (stap 1.1.2) kunnen leerdoelen en voortgang concreet worden gemaakt voor de coachee. Dit doe je steeds vanuit een waarderende aanpak waarbij de nadruk ligt op wat al wel goed gaat en waarbij veel complimenten worden gegeven.

Figuur 3 GROW-model

Stappen bij oplossingsgerichte coaching:

  1. De coach start met aandacht geven aan contact leggen. Een goede samenwerkingsrelatie is essentieel voor de coaching.
  2. Samen met de coachee verheldert de coach de context van de coachee door vragen te stellen. Als de coachee benoemt welke last hij van het probleem heeft, dan motiveert dit tot verandering. Wat is de kern van het probleem en op welke manier hebt u er last van?
  3. Vervolgens worden doelen geformuleerd door vragen te stellen: Wat zou u willen dat er in plaats van het probleem is? Wat zou er beter gaan als het probleem opgelost is? Hoe merkt u dat het opgelost is? Wat merken anderen? Hoe zou u zich voelen?
  4. De coach vraagt naar hulp- en krachtbronnen die de coachee heeft of kan aanboren: Welke talenten hebt u die u in deze situatie kunt inzetten? Wie of wat kan u helpen bij de oplossing? Hoe hebt u eerder problemen overwonnen en welke krachtbronnen hebt u daarvoor ingezet? Wat zou het effect zijn als u deze ook in deze situatie zou inzetten?
  5. Coach en coachee onderzoeken positieve uitzonderingen op de probleemsituatie: Zijn er perioden geweest dat het probleem niet speelde? Wat was anders? Wat deed u anders? Welk gedrag en welke omstandigheden maakten het mogelijk dat het toen wel goed ging? Wat was uw bijdrage aan dit succes? Kunt u dit nu weer inzetten?
  6. Tijdens dit hele proces complimenteert de coach vaak om vertrouwen te geven: Wat goed dat het toen lukte. Blijkbaar heeft u de vaardigheden al in huis.
  7. De coach zet vaak schalen van 0 (de ergste situatie) tot 10 (de doelen zijn bereikt) in tijdens dit proces: Waar staat u nu op de schaal? Wat goed dat u daar al staat. Hoe komt het dat u daar staat en niet helemaal op 0? Wat kunt u blijkbaar al goed? Als de coachee wel op 0 staat: Wat knap dat u het daar volhoudt. Hoe doet u dat? Wat maakt dat u daar staat? Waar wilt u naartoe? Waar stond u die keer dat het wel goed ging? Wat hebt u toen gedaan dat het goed ging? Wat zou één klein stapje zijn dichter bij uw doel?
  8. De coach helpt de coachee het succes te visualiseren om te motiveren en om vertrouwen te geven: Stel u eens levendig voor dat u, als door een wonder, morgenochtend uw doel al heeft bereikt. Wat is anders? Wat voelt u? Wat merkt u van het succes? Wat merken anderen?

Figuur 4 Schema stappen oplossingsgericht coachen

Bron: www.oplossingsgerichtwerkeninhetonderwijs.nl

Progressiegericht coachen

Progressiegerichte coaching van Visser (2016b) is een uitwerking van en aanvulling op oplossingsgerichte coaching. Het gaat uit van de overtuiging dat mensen altijd kunnen verbeteren. Progressiegerichte coaching werkt vanuit autonome motivatie: je doet iets omdat je het boeiend, belangrijk of waardevol vindt. Een kleine vooruitgang in het oplossen van een probleem of een stapje dichter bij meer waardevol werk heeft al een aanzienlijk positief effect op de werkbeleving. En verder biedt progressiegericht coachen vanuit oplossingsgericht coachen een praktisch schema met vragen per stap (zie figuur 5).

De zeven stappen van progressiegerichte coaching (noam.nu, 2014):

  1. Nut vaststellen: Wanneer zou het gesprek nuttig voor u zijn geweest?
  2. Verbeterbehoefte: Wat wilt u dat beter gaat? Waar hebt u last van? Op welke manier?
  3. Gewenste toekomst: Hoe wilt u dat het wordt? Wat zou beter gaan?
  4. Vaststellen uitgangspunt: Waar staat u nu op een schaal van 0 tot 10? Hoe komt het dat u daar al staat? Wat heeft u tot op dat niveau geholpen?
  5. Analyse van eerder succes: Is er een moment geweest dat u hoger op de schaal stond dan nu? Wat maakte dat het toen beter ging?
  6. Keuze één stap vooruit: Wat kunt en wilt u doen om één stap dichter bij uw doel te komen? Wat kunt u daarbij meenemen uit uw eerdere succes? Wat doet u dan anders?
  7. Ervaren nut: Wat neemt u mee uit ons gesprek? Wat heeft het u opgebracht?

Figuur 5 Progressiegericht coachen

Bron: www.pinterest.com/praktijkkei/oplossingsgericht-werkencoachen

Krachtgericht coachen

Krachtgericht coachen (Korthagen & Nuijten, 2015) combineert de elementen van de vorige modellen met nadrukkelijke aandacht voor het gevoel en het aanpakken van belemmerende overtuigingen. Uitgangspunten zijn:

  1. focus op kwaliteiten en kracht;
  2. focus op denken, voelen en willen;
  3. aandacht voor interne belemmeringen.

Deze aanpak sluit het meest aan bij de manier waarop ik stress- en burn-outcoaching aanpak.

De uitgangspunten zoals beschreven door Korthagen laten zich als volgt samenvatten:

1. Focus op kwaliteiten en kracht
Coachees brengen vaak problemen in en uiteraard neemt de coach die serieus. De focus van het coachgesprek blijft niet steeds op het probleem liggen. De coachee wordt gestimuleerd om vanuit zijn kracht naar oplossingen te zoeken. De coach stimuleert reflectie op successen en besteedt minder aandacht aan wat er niet goed gaat. Hij geeft veel positieve feedback, bijvoorbeeld door kernkwaliteiten te benoemen.

Figuur 6 Krachtgericht coachen

Bron: Evelein & Korthagen (2011)

2. Focus op denken, voelen en willen
Coachgesprekken zijn vaak gericht op denken. Een sterke focus op denken leidt tot een oppervlakkige manier van reflecteren, die weinig duurzaam resultaat geeft. Diepgang in het leerproces ontstaat vooral als het voelen en willen betrokken worden. De coach zal dus ook vragen stellen over voelen en willen (idealen).

3. Aandacht voor interne belemmeringen
De ervaring leert dat het niet erbij betrekken van interne belemmeringen leidt tot een kortetermijneffect. Men weet bijvoorbeeld best dat men prioriteiten moet stellen. Het is belangrijk om te achterhalen welke overtuigingen iemand heeft waardoor hij het niet doet. Hiervoor gebruiken we in stress- en burn-outcoaching bijvoorbeeld rationeel-emotieve coaching (gebaseerd op rationeel-emotieve therapie).

Mijn aanvulling daarbij: in de eerste crisisfase, wanneer de coachee nog niet gemakkelijk reflecteert op belemmerende overtuigingen, gebruik ik ook wel Acceptance and Commitment Coaching (ACC). Dit is een afgeleide van ACT (Acceptance and Commitment Therapy, een vorm van gedragstherapie). Binnen ACC leren coachees om vervelende gedachten, emoties en lichamelijke sensaties niet-oordelend waar te nemen en te accepteren. Gevoelens zijn er om gevoeld te worden. Ze mogen bestaan. Dit zorgt ervoor dat de coachee niet zinloos blijft vechten tegen onvermijdelijke dingen.

Overige uitgangspunten voor stress- en burn-outcoaching

Tot zover de modellen. Algemene coaches zullen in coaching weinig of geen uitleg of adviezen geven aan hun coachees. Dat is not done. Stress- en burn-outcoaching is zeker gericht op het mobiliseren van eigen kracht en probleemoplossend vermogen, maar er wordt in de crisisfase wel uitleg gegeven over burn-out en de fysieke, cognitieve en gedragsgevolgen.

Verder is het in stress- en burn-outcoaching niet zo dat de coach nooit een advies mag geven. De coach zal eerst vragen of de coachee zelf een oplossing weet. Als de coachee ook na doorvragen nog geen idee heeft, dan mag de coach enkele suggesties doen. In de vroege fasen van burn-out zijn cognitieve processen immers niet optimaal. Ook blijken overspannen of burn-out mensen juist niet flexibel in aanpak te kunnen schakelen. Ze blijven gemakkelijker vasthouden aan niet-effectieve strategieën. Daarnaast is het kenmerkend voor burn-out dat het zelfvertrouwen sterk is afgenomen. Ze denken aanvankelijk zelf geen oplossing te kunnen vinden. Daarom is beperkte hulp bij het vinden van oplossingen in de eerste fasen soms nodig.

Uiteraard vraagt de coach wel hoe de coachee denkt dat de oplossing in zijn leven zou uitpakken en uiteindelijk wat hij zelf kiest om te gaan doen. De verantwoordelijkheid ligt dus steeds bij de coachee. Naarmate het herstelproces vordert, zal de coach steeds minder suggesties doen. Zo kan het vertrouwen in het eigen probleemoplossend vermogen groeien.

Overige uitgangspunten voor stress- en burn-outcoaching zijn de volgende:

  • De begeleiding is gericht op herstel en geleidelijke teruggeleiding naar werk of een andere levensinvulling.
  • De coachee speelt zelf een centrale rol in het proces.
  • Werkgever en werknemer zijn samen verantwoordelijk voor het herstel.
  • De coachee wordt begeleid naar gezond functioneren, met een effectieve copingstijl en herstel van gevoel van controle.
  • Zowel persoon als omgeving worden betrokken. Bevorderen van sociale steun is een belangrijke factor.
  • Er is voldoende aandacht voor fysiek herstel.
  • Er is een gedoseerde activerende benadering, meestal eerst in privécontext en daarna in werkcontext.
  • Passend werk (waaronder ook vrijwilligerswerk, zorgtaken, enzovoort) draagt bij aan gezondheid en welzijn. Werkhervatting wordt niet alleen als doel gezien, maar ook als middel om te herstellen.
  • De coachee hoeft niet volledig klachtenvrij te zijn voor werkhervatting. Na terugkeer naar werk kunnen klachten weer iets toenemen door confrontatie met de stressbronnen. Dit geeft de gelegenheid met de coach te sparren over de beste aanpak en te oefenen met verworven inzichten en copingmechanismen. Door regelmatig contact met de stressbron kan de stressrespons uiteindelijk uitdoven. Het kan ook zijn dat hernieuwd contact met de stressbron leidt tot een keuze voor een structurele verandering. Bijvoorbeeld de keuze voor een andere werkomgeving of de keuze voortaan parttime te gaan werken.
  • Er wordt uitgegaan van een procescontingente benadering. Hierbij is het verloop via herstelfasen belangrijker dan een vaststaand tijdschema (tijdcontingente aanpak). De tijdsduur van de begeleiding wordt gebruikt om het herstel te vergelijken met een gemiddeld herstel. Op basis hiervan kunnen de oorzaken van afwijking van de gemiddelde duur worden onderzocht en aangepakt. Iemand doet bijvoorbeeld aanzienlijk langer dan gemiddeld over de crisisfase, dan onderzoeken coach en coachee wat de oorzaken zijn. Ze bezien of de aanpak op basis daarvan veranderd moet worden.
  • Er wordt – alleen als de coachee toestemming geeft – afgestemd met de werkgever.
  • Er wordt – waar nodig en alleen als de coachee toestemming geeft – afgestemd met andere betrokken professionals.
  • De coachee met spanningsklachten moet, indien hij al toe is aan coaching, snel terecht kunnen – bij voorkeur binnen twee weken. Coachees in de crisisfase kunnen bij problemen bij hun huisarts terecht en/of krijgen bij vakantie van de coach een vervanger voorgesteld.
Coachen op het juiste niveau

Misschien zelfs belangrijker dan het gebruikte model voor coaching is het niveau waarop je coacht. De coach zal eerst moeten uitvinden waarom een coachee bepaald effectief gedrag niet vertoont. Bijvoorbeeld nee zeggen tegen extra werk als iemand al te veel werk heeft. Als de coach denkt dat dit komt doordat de coachee de competentie niet heeft om nee te zeggen, dan zal de coach het nee zeggen oefenen met de coachee. De coach werkt dan op het niveau van vaardigheden en gedrag.

Dat klinkt logisch. De ervaring leert echter dat zoiets zelden op het niveau van competenties ligt. Vaak spelen er overtuigingen mee. De coach zal op zoek moeten gaan naar de gevoelens en overtuigingen die de coachee bij het nee zeggen heeft.

In het ijsbergmodel schetst McClelland (1987) verschillende niveaus waarop je kunt ingrijpen om verandering te bereiken:

  1. De punt van de ijsberg ligt boven water en is zichtbaar voor de omgeving: dat is wat iemand doet, zijn kennis en vaardigheden. Als een oorzaak van ineffectief gedrag op dit niveau ligt, kun je als coach over de effectiviteit van het gedrag reflecteren, oefenen, voordoen, trainen, enzovoort.
  2. Wat we niet zien, ligt in de figuur van de ijsberg onder water. Dat is wat er zich binnen in de coachee afspeelt. Dat is het niveau van wat iemand denkt en voelt; zijn waarden, normen, overtuigingen en zelfbeeld. Wat iemand denkt en voelt, beïnvloedt ook het gedrag. Met onder andere RET-technieken kun je op dit niveau coachen.
  3. Onder het niveau van overtuigingen ligt het niveau van hoe iemand is, zijn persoonlijkheid en zijn missie in het leven. De coach zal hierop bevragen om de coachee weer te verbinden met zichzelf. De coachee met burn-out heeft zichzelf zo vaak weggecijferd of op andere manieren geweld aangedaan dat hij zichzelf wat kwijt is geraakt. Verduidelijking van de levensmissie helpt bijvoorbeeld te beslissen of de missie van de organisatie past bij de levensmissie van de coachee. Dat is belangrijk voor het maken van loopbaankeuzes. Dit niveau is door coaching te verduidelijken, maar weinig of niet te beïnvloeden. Als coach willen we niet de persoonlijkheid van de coachee veranderen.

Figuur 7 IJsbergmodel van McClelland

Voorbeeld: een coachee die moeite heeft met nee zeggen

Coach: ‘Wat precies maakt dat je het moeilijk vindt om nee te zeggen tegen de extra taken? Wat houdt je tegen om bij overbelasting nee te zeggen?’

Coachee: ‘Als ik nee zeg, dan vinden mijn collega’s mij niet aardig of competent.’

Oefenen met nee zeggen helpt in dat geval niets. De coach zal de overtuigingen moeten uitdagen: bijvoorbeeld met RET-technieken.

Coach: ‘Hoe weet je zo zeker dat jouw collega’s jou niet aardig vinden als je een keer aangeeft dat je er op dit moment echt geen extra werk bij kunt hebben?’

Coachee: ‘Tja … (de coachee kijkt twijfelend) dat weet ik natuurlijk niet zeker …’

Coach: ‘Vind jij collega’s die af en toe aangeven dat ze te veel werk hebben, allemaal niet aardig?’

Coachee: ‘Nee, natuurlijk niet, als ze het echt te druk hebben. Misschien wel een collega die altijd zegt dat ze het te druk heeft en die dan haar nagels gaat vijlen.’

Coach: ‘En is dat het geval bij jou?’

Coachee: ‘Nee zeker niet. Ik help waar ik kan. Dat weten de collega’s denk ik ook wel.’

Coach: ‘Wat betekent dat voor jouw gedachte dat ze jou niet aardig of competent zullen vinden, als je af en toe een taak moet weigeren omdat je echt te vol zit?’

Coachee: ‘Ik denk dat ze dat helemaal niet zo erg vinden als ik dacht.’

Eventueel kan de coach verder bevragen of het al een keer wel gelukt is om nee te zeggen. De coachee schetst dan de keer dat dit goed ging. De coach complimenteert vervolgens de prestatie. Samen bekijken coach en coachee welke talenten of hulpbronnen de coachee toen heeft ingezet en of hij ze ook in deze situatie kan gebruiken. De coach hoeft vervolgens niet te oefenen met nee zeggen, de coachee weet dan zelf wel hoe hij dat moet doen.

Het effect van coachen op het juiste niveau mag niet onderschat worden. Het is zeer belangrijk om te leren coachen op het juiste niveau. Om te herkennen op welk niveau je coacht en te leren op het juiste niveau te coachen, is training nodig. Een ervaren trainer/ coach kan feedback geven op het niveau waarop je coacht en op de effectiviteit daarvan. Als een coach dit niet beheerst, zal de coaching weinig effectief zijn. Dit merk je onder andere doordat de coachee vaak met dezelfde problemen blijft terugkeren en doordat de coachee weinig vooruitgang boekt.

Algemene basis voor coaching

Naast de specifieke uitgangspunten voor stress- en burn-outcoaching gelden vanzelfsprekend de uitgangspunten voor coaching in het algemeen.

Gelijkwaardig en respectvol

De coach heeft respect voor de eigenheid en de kracht van de coachee. De coach werkt vanuit de gedachte van samenwerking (de coach staat naast de coachee en niet erboven). De coach heeft niet de waarheid in pacht, adviseert niet te snel en exploreert nieuwsgierig. De coach veroordeelt niet en legt eigen normen en waarden niet op. De coach is de wind in de zeilen, maar neemt het roer nooit over.

Begeleiden naar onafhankelijkheid en zelfsturing

In het herstelproces nemen coach en coachee ieder hun verantwoordelijkheid. Zelfbeschikking staat centraal. Coaching werkt vanuit eigen kracht en verantwoordelijkheid. De coach begeleidt, helpt keuzes of dilemma’s te verhelderen, maar de coach kiest of beslist nooit voor de coachee. De coach begeleidt naar onafhankelijkheid en kweekt geen afhankelijkheid.

Geen schuld, maar invloed

De coach helpt de coachee naar de eigen rol in het ontstaan van de klachten te kijken. Een coachee kan zich bijvoorbeeld een tijd focussen op de ‘schuld’ van de leidinggevende, de organisatie of de maatschappij. Dit is heel menselijk en begrijpelijk. Daar zal de coach ook begrip voor uitspreken. Het draagt echter bij aan een gevoel van machteloosheid. Het overkomt de coachee zonder dat hij er iets aan kan doen. Tijdens het herstel leert de coachee zich te richten op de zaken waar hij zelf invloed op kan uitoefenen. Hij leert aanvaarden wat hij niet kan veranderen.

De organisatie kan dan weer de schuld bij de coachee leggen: ‘Ja, maar zij is niet stressbestendig.’ Het denken in ‘schuld’ is weinig productief. De organisatie wordt aangespoord vooral te kijken naar wie invloed kan uitoefenen op voorspoedig herstel.

Een voorbeeld. Sofie herhaalt steeds: ‘Mijn leidinggevende heeft mij veel te veel werk gegeven.’ Dit kan feitelijk waar zijn. De coach geeft aan dat het oké is dat Sofie zich daar boos of teleurgesteld over voelt en dat hij daar begrip voor heeft. Daarnaast helpt het om de coachee te focussen op hoe zij het wel wil in de toekomst.

Coach: ‘Dit is gebeurd en dat vond je niet prettig en niet gezond. Je vertelt dat je dit niet meer wilt op deze manier. Het is niet jouw schuld. Is er wel iets wat jij voortaan kunt doen om minder werk te krijgen?’

Sofie: ‘Ik kan het tegen mijn leidinggevende zeggen.’

Coach: ‘Dat is een goed idee. Op welke manieren kun jij aan jouw leidinggevende duidelijk maken dat het te veel is?’

Enzovoort.

Enthousiasmerend en positief stimulerend

Vanuit de principes van onder andere Appreciative Inquiry (waarderend onderzoeken) en progressiegerichte coaching bouwt de coach verder op wat goed werkt. De coach benadrukt niet wat er niet goed is aan de coachee. Hij gaat uit van mogelijkheden en benut de positieve energie die daardoor vrijkomt.

Coach: ‘Wat gaat al wel goed bij het delegeren? Is het al eens beter gegaan? Wanneer kon je het wel? Hoe komt het dat het toen wel lukte? Hoe kun je dit toepassen in meer situaties?’

Onafhankelijk

De coach begeleidt de coachee op diens eigen verzoek of op vraag van diens werkgever. De coach is onafhankelijk tussen die partijen.

Resultaatgericht

Coaching is een samenwerkingsproject met duidelijke doelen en deelresultaten. De coach en coachee kiezen steeds de meest effectieve en efficiënte aanpak om de doelen te bereiken. Het te verwachten resultaat van het traject wordt vooraf aangegeven. Er is een inspanningsverplichting, maar geen resultaatverplichting: daarvoor zijn er te veel variabelen die niet te beïnvloeden zijn door coaching.

Zakelijk betrokken

De coach is betrokken bij het traject van de coachee, zet zich daarvoor in, maar is geen ‘maatje’ van de coachee. De coach zal de coachee positief stimuleren, aanmoedigen én heeft een professionele houding. Hij is open, eerlijk en geeft feedback. Waar nodig zal hij ook spiegelen en confronteren.

Vrijwillig, maar niet vrijblijvend

De coachee neemt deel op vrijwillige basis, toch is coaching niet vrijblijvend. Coach en coachee maken duidelijke afspraken over de wederzijdse verwachtingen. De coach zal zich inspannen om de coachee te helpen de doelen te bereiken, maar dit is alleen mogelijk dankzij de inzet van de coachee. Uiteraard is die inzet afhankelijk van wat een coachee aankan in de fase waarin hij zich bevindt.

Professioneel

De coach aanvaardt geen opdrachten die:

  • buiten de doelstelling van coaching liggen (geen therapiesessies);
  • die niet passen bij de doelen van de coachee;
  • die niet passen bij de competenties van de coach. Bij medische, psychische of sociaalemotionele problematiek verwijst de coach door naar speciaal geschoolde personen;
  • als de coach geen zakelijke ‘klik’ ervaart bij betrokkene, verwijst de coach door naar een collega.

Kwaliteitsgericht

Coaching bij stress en burn-out is een specialistisch vak. De coach houdt zich ook na zijn opleiding regelmatig op de hoogte over ontwikkelingen binnen het vak. Aanbevolen wordt dat coaches na hun opleiding regelmatig deelnemen aan intervisie en/of supervisie.

Maatwerk

Ik geloof niet in één recept voor ieder. Programma’s worden samen met de coachee afgestemd op diens behoeftes, doelen, motivatie en eventuele randvoorwaarden zoals beschikbare tijd.

Ethiek en integriteit

Zoals bij alle vormen van coaching hanteert de stress- en burn-outcoach hoge normen voor ethiek en integriteit:

  • De coach spant zich in om de opdracht kwalitatief en naar de richtlijnen en nieuwste inzichten van het vak te vervullen.
  • De coach behandelt alles wat de coachee vertelt als vertrouwelijk en rapporteert niet zonder toestemming van de coachee naar derden over de inhoud van de gesprekken.
  • Eventuele tests en dossiers worden achter slot bewaard en zijn dus niet toegankelijk voor derden.
  • De coach aanvaardt alleen opdrachten die binnen zijn competenties liggen. Hij moet ervan overtuigd zijn dat hij de opdracht ook succesvol kan uitvoeren. Dit doet een beroep op de integriteit van de coach, omdat hij ervoor moet kiezen om soms nee te zeggen tegen opdrachten.
  • De coach aanvaardt alleen trajecten waarbij tussen de coachee en de coach overeenstemming en duidelijkheid is over de te behalen doelen. Als coachee, eventuele opdrachtgever en coach verschillende doelen voor ogen hebben, kan de coach de begeleiding nooit succesvol afronden. Een gesprek met de drie partijen tegelijk kan dan verhelderend werken.
  • De coach geeft duidelijk aan wat coachee en eventuele opdrachtgever wel en niet kunnen verwachten. Als zij daar niet mee akkoord gaan, accepteert de coach de opdracht niet.
  • De opdracht wordt uitsluitend aanvaard indien de coachee instemt in de coaching en er gemotiveerd voor is.
  • De opdracht moet passen bij de waarden en normen van de coach.
  • Aanvaarding van stress- en burn-outcoaching mag binnen de werkomgeving van de coachee niet opgevat worden als teken van disfunctioneren of als een erkenning van de noodzaak om van functie te veranderen.
  • De coach is transparant over zijn andere rollen en eventuele belangen en voert geen taken uit die mogelijk strijdige belangen dienen.
  • De coach onthoudt zich van advies met juridische implicaties voor de coachee of voor de organisatie.
De relatie tussen opdrachtgever, coachee en coach

Stress- en burn-outcoaching kan op eigen verzoek en initiatief van de coachee gestart worden of na doorverwijzing door een arts. Het kan ook op advies van de organisatie. In het eerste geval is de (particuliere) coachee zelf opdrachtgever. In het laatste geval is de werkgever opdrachtgever. Het is dan belangrijk dat de coachee zelf kan kiezen voor een vorm van begeleiding en voor een coach.

In de praktijk blijkt dat een leidinggevende ook graag betrokken is bij de coaching van de medewerker en ook wel suggesties doet voor leerdoelen. Voor de coachee of de eventuele opdrachtgever kan het soms onduidelijk zijn voor wie de coach nu eigenlijk werkt. Het antwoord is dat de coach altijd werkt voor de coachee, ook in die gevallen waarin hij werkt in opdracht van en betaald wordt door de organisatie.

Deze driehoeksrelatie kan spanningen oproepen. De coachee zou kunnen twijfelen aan de integriteit en discretie van de coach. Kan de coachee openlijk praten over zijn werkgerelateerde stressbronnen? Zaken die hij de coach vertelt, zou deze kunnen doorvertellen aan de leidinggevende. Om twijfels weg te nemen en de coach houvast te bieden in de driehoeksrelatie onderschrijven coaches vaak een gedragscode.

Direct bij het eerste contact met een eventuele opdrachtgever en de coachee geeft de coach de gedragscode en bespreekt deze met hen. De coach vraagt of alle partijen zich daaraan willen houden. Indien men dit niet wil, zal de coach de opdracht niet aanvaarden.

Als in de code gesteld wordt dat de coach gehouden is aan geheimhouding, de plicht tot vertrouwelijke behandeling en dat de coach niets mag doen of zeggen wat de rechtspositie van een van de partijen kan beïnvloeden, zal dat zowel coachee als opdrachtgever vertrouwen geven.

Onder andere op de sites van de NOBCO en de ICF staan voorbeelden van gedragscodes voor algemene coaching. Deze zijn ook te gebruiken voor coachen op stress en burn-out. De Vereniging van Erkende Stress- en Burn-outcoaches stelt op dit moment een gespecialiseerde gedragscode op.

Het wettelijk kader en procedures rond stress en burn-out

Hieronder beschrijf ik de formele routes rond stress en burn-out. Ik pleit er echter voor dat medewerkers met negatieve stress dit eerst bespreken met hun direct leidinggevende. Samen kunnen ze oorzaken analyseren en oplossingen zoeken om de situatie te verbeteren. De leidinggevende kan, meestal in overleg met hr, vroegtijdig een coach inschakelen. Zo kan ziekteverzuim vaak voorkomen of verkort worden. Niet elke medewerker heeft het gevoel dat hij stress gemakkelijk kan bespreken met de eigen leidinggevende. Of de relatie met de leidinggevende vormt juist de bron van stress. In die gevallen zijn de andere meldingsroutes aangewezen.

De ervaring leert dat het voor veel medewerkers nog altijd onduidelijk is bij wie ze met hun stressbeleving terecht kunnen. Ze durven het ook vaak niet te melden uit angst voor reputatieschade. Hier ligt nog een taak voor organisaties en de coaches die hen ondersteunen.

Procedure om stressklachten te melden in Nederland

In Nederland kan een werknemer zich met stressklachten melden bij de bedrijfsarts. Veel coachees gaan ook met hun klachten naar hun huisarts. Coachees zien in het begin niet altijd een verband tussen hun klachten en stress op het werk. De huisarts kan helpen de situatie te verhelderen en hulp bieden bij de fysieke klachten. De bedrijfsarts is gespecialiseerd in arbeidsgerelateerde zorg. Bovendien kent hij de organisatie en de arbeidsomstandigheden vaak goed.

De bedrijfsarts verwijst de werknemer naar de huisarts, psycholoog/coach of start zelf met begeleiding. Hij kan preventief adviezen geven naar de organisatie en ook meedenken over oplossingen. De meeste bedrijfsartsen hebben relatief kort tijd voor daadwerkelijke begeleiding van de medewerker (tien minuten tot een halfuur per gesprek). Ze sturen medewerkers daarom regelmatig door voor begeleiding. De bedrijfsarts kan, met toestemming van de medewerker, afstemmen met de begeleider.

Procedure om stressklachten te melden in België

In België kan een medewerker met stressklachten zich melden bij de leidinggevende, hr, de preventieadviseur, de vertrouwenspersoon, een lid van het comité voor preventie en bescherming op het werk of een vakbondsafgevaardigde. Als dit niet tot resultaat leidt, kan de medewerker een formele of informele interne procedure starten via de vertrouwenspersoon of preventieadviseur. De formele psychosociale interventie kan de werknemer enkel indienen bij de preventieadviseur psychosociale aspecten. Deze zal een analyse maken van de arbeidssituatie van de medewerker en de werkgever adviseren over maatregelen.

Het wettelijk kader in Nederland

Burn-out is in Nederland erkend als beroepsziekte. Daarom heeft de werkgever een verantwoordelijkheid in het herstelproces. Dit is geregeld in de Arbowet, het Burgerlijk Wetboek en de Wet verbetering poortwachter. De bedrijfsarts beoordeelt of er sprake is van overspanning/burn-out en dus van een beroepsziekte.

  1. Hij stelt eerst vast of er sprake is van overspannenheid of burn-out volgens de eerder genoemde LESA-richtlijn (2011).
  2. Hij stelt vast of het werkgerelateerd is.
  3. Hij stelt aard en niveau van de oorzakelijke blootstelling vast.
  4. Hij onderzoekt andere stressbronnen en de rol van de individuele gevoeligheid.
  5. De bedrijfsarts geeft een uiteindelijk oordeel of de overspannenheid of burn-out in dit geval een beroepsziekte is. Er is sprake van een beroepsziekte als de overspanning of burn-out voor meer dan 50 procent veroorzaakt wordt door blootstelling aan belastende psychosociale factoren in het werk. Dan moet de overspanning of burn-out als beroepsziekte gemeld worden bij het NCvB (Nederlands Centrum voor Beroepsziekten).
  6. De werkgever moet dan volgens de Arbowet een risico-inventarisatie en -evaluatie maken en een plan van aanpak opstellen. Deze onderwerpen moet de werkgever ook daadwerkelijk uitvoeren. Werknemers moeten worden voorgelicht over de risico’s van psychosociale arbeidsbelasting en over mogelijke preventieve maatregelen.

De Wet verbetering poortwachter zegt onder andere dat werknemer en werkgever consensus moeten hebben over de aanpak en de te kiezen begeleiding. De procedure loopt als volgt. Werknemer en werkgever zijn samen verantwoordelijk voor re-integratie. Bij ziekteverzuim door stressklachten wordt de arbodienst of bedrijfsarts ingeschakeld. Deze zal de organisatie adviseren over beperkingen van de medewerker. Ze zullen meedenken over re-integratiemogelijkheden en advies geven over begeleiding van de medewerker door de werkgever.

De arbodienst moet voor week 6 van het ziekteverzuim een probleemanalyse opstellen met daarin een advies over de kansen weer aan het werk te kunnen. De werkgever en de medewerker moeten samen vóór acht weken ziekteverzuim een plan voor herstel en reintegratie opstellen. Het kan zijn dat de arbodienst, de coach of een behandelaar dit plan mede opstelt. Werkgever en medewerker kunnen beide aan het UWV vragen om een deskundigenoordeel over het plan van aanpak en de aangeboden re-integratieactiviteiten.

Tijdens de re-integratie houden werkgever en coachee contact. Minimaal eenmaal per zes weken is er een voortgangsgesprek. De voortgang en afspraken komen in het re-integratiedossier te staan. De coachee mag zijn genezing niet belemmeren en moet er alles aan doen om zo snel mogelijk beter te worden. Eén jaar na de ziekmelding bekijken werkgever en coachee hoe de re-integratie verloopt. Indien de coachee nog niet beter is, dan worden de re-integratiedoelen voor het tweede jaar vastgelegd.

Als de coachee na 104 weken nog ziek is, wordt een eindevaluatie gemaakt. De werkgever is na twee jaar ziekte in het algemeen niet meer verplicht om het loon door te betalen. Als de werkgever naar oordeel van het UWV zich onvoldoende heeft ingespannen voor re-integratie, kan de loondoorbetalingsverplichting een jaar verlengd worden.

Als iemand twee jaar of meer onafgebroken ziek of arbeidsongeschikt is en de werkgever zijn re-integratieverplichtingen is nagekomen, dan geldt het opzegverbod tijdens ziekte niet meer. Dit betekent niet dat de arbeidsovereenkomst automatisch beëindigd wordt, maar wel dat de werkgever via het UWV Werkbedrijf of de kantonrechter ontslag kan aanvragen.

Dat verslag van de eindevaluatie is nodig voor de aanvraag van een WIA-uitkering (arbeidsongeschiktheidsuitkering). Het UWV beoordeelt of de werkgever genoeg heeft gedaan aan re-integratie-inspanningen en of de coachee recht heeft op een WIA-uitkering. De coachee moet bijvoorbeeld voor minimaal 65 procent arbeidsongeschikt zijn (zie: juridischloket.nl/werk/ziekte-en-werk/re-integratietraject).

Zowel de organisatie als de bedrijfs- of huisarts kunnen voor coaching verwijzen naar een stress- en burn-outcoach of psycholoog. De medewerker kan ook zelf een gespecialiseerde coach benaderen.

Het is goed om als coach regelmatig de sites van bijvoorbeeld UWV te bekijken om na te gaan of er veranderingen zijn in de wetgeving. Vermoedelijk wordt per 1 juli 2017 de Arbowet gewijzigd. Voorgestelde wijzigingen:

  • in overleg met de or moet de organisatie een preventiemedewerker aanstellen;
  • iedere medewerker moet altijd terecht kunnen bij de bedrijfsarts;
  • de medewerker krijgt het recht op een second opinion bij een andere onafhankelijke bedrijfsarts;
  • de bedrijfsarts krijgt meer preventie in zijn pakket;
  • er komen minimumeisen voor het basiscontract met een arbodienst;
  • de Inspectie SZW krijgt meer mogelijkheden voor handhaving en toezicht.

 

Het wettelijk kader in België

In België is de werkgever sinds september 2014 verplicht maatregelen te nemen om psychosociale risico’s, waaronder stress en burn-out, te voorkomen en adequaat aan te pakken. De relatie tussen werk en burn-out wordt meer en meer erkend. Toch is het volgens de Belgische Welzijnswet geen beroepsziekte. De redenering hierbij is als volgt: ook al kan burn-out gekoppeld worden aan werk, er kunnen ook factoren uit de persoonlijke levenssfeer meespelen.

Sinds 1 januari 2016 wordt burn-out wel erkend als werkgerelateerde ziekte. Dat betekent dat de ziekte door blootstelling aan factoren in het werk vaker voorkomt dan bij de algemene bevolking. Met de nieuwe wetgeving over psychosociale risico’s erkent de Belgische wetgever het reële beroepsrisico van burn-out.

De werkgever moet onder andere een analyse maken van psychosociale risico’s op het werk en passende preventieve maatregelen nemen, zoals het bewust maken van managers en medewerkers en begeleiding bieden aan medewerkers die langer afwezig zijn. Organisaties schakelen steeds vaker gespecialiseerde coaches in om de medewerker te ondersteunen.

In België is de medewerker die langer dan vier weken ziek is geweest bij werkhervatting verplicht tot een onderzoek door preventieadviseur-arbeidsgeneesheer. Als hij korter dan vier weken ziek was, heeft hij recht op een onderzoek, maar is hij niet verplicht het te ondergaan. Dit onderzoek moet plaatsvinden ten vroegste op de dag waarop het werk wordt hervat en ten laatste op de tiende werkdag daarna.

Op basis van het onderzoek kan de preventieadviseur-arbeidsgeneesheer (bedrijfsarts) aan de werkgever aanpassing van het werk voorstellen. Hij kan maatregelen voorschrijven die de organisatie moet nemen indien de coachee zijn functie kan behouden. Dit vermindert waar mogelijk de belasting voor de werknemer. De arbeidsgeneesheer maakt – eventueel in overleg met de organisatie, de coachee en coach – een re-integratieplan waarin onder andere staat wat de coachee op dit moment aankan en hoe hij het takenpakket en werkuren kan opbouwen. Het komt ook voor dat er geen re-integratieplan wordt gemaakt.

Tijdens de arbeidsongeschiktheid kan de controlegeneesheer van de verzekeringsmaatschappij van mening zijn dat de werknemer het werk kan hervatten. Hij is de enige die dit kan beslissen. Een werkhervatting kan betekenen dat de werknemer opnieuw aan de slag gaat, maar de controlegeneesheer kan ook aan de werkgever vragen om de mogelijkheid van een gedeeltelijke of aangepaste werkhervatting te onderzoeken.

Tijdens het schrijven van dit artikel zijn wijzigingen aan de wet aangekondigd die per 1 december 2016 in werking zijn getreden.3

1) Re-integratietraject voor werknemers (KB minister van Werk)

Re-integratie van arbeidsongeschikte werknemers dient bij voorkeur eerst gericht te zijn op mogelijkheden bij de eigen werkgever, omdat de arbeidsongeschikte werknemer vaak op termijn opnieuw zijn werk zal kunnen hervatten, al dan niet na een progressieve werkhervatting. Een vertrouwde werkomgeving verhoogt de kans op een vlotte re-integratie.

De preventieadviseur-arbeidsgeneesheer heeft een sleutelrol in het re-integratietraject. Hij kent niet alleen de arbeidsomstandigheden en het werk in een bepaalde onderneming, maar kan ook fungeren als aanspreekpunt voor werkgever en werknemer. Hij maakt ook deel uit van een multidisciplinair team binnen de interne of externe preventiedienst.

  • Fase 1. Opstarten van een re-integratietraject

Er zijn drie mogelijkheden voor het opstarten van een re-integratietraject:

  1. De werknemer zelf, of zijn behandelend arts vraagt erom, of
  2. de adviserend geneesheer van het ziekenfonds, of
  3. de werkgever (vanaf vier maanden arbeidsongeschiktheid).
  • Fase 2. Re-integratiebeoordeling door de arbeidsgeneesheer

De preventieadviseur-arbeidsgeneesheer zal vervolgens het re-integratietraject opstarten. Hij onderzoekt de mogelijkheid tot re-integratie samen met alle betrokkenen. Op basis hiervan wordt besloten of de werknemer op termijn zijn werk opnieuw zal kunnen uitoefenen, dan wel dat de werknemer definitief ongeschikt is voor het werk, en of er (tijdelijk of definitief) ander of aangepast werk kan worden gezocht.

  • Fase 3. Overleg werkgever – werknemer en opmaken re-integratieplan

Op basis van de re-integratiebeoordeling door de arbeidsgeneesheer zullen werkgever en werknemer samen bekijken welke concrete mogelijkheden er zijn voor aangepast of ander werk binnen de onderneming. Gaat de werknemer akkoord, dan is er sprake van een re-integratieplan, dat op regelmatige basis zal worden opgevolgd, en dat indien nodig kan worden aangepast. Komt er geen re-integratieplan, dan moet de werkgever motiveren waarom hij geen ander of aangepast werk aanbiedt, of de werknemer waarom hij het reintegratievoorstel eventueel verwerpt. Een onderneming moet ook op collectief vlak een re-integratiebeleid uitwerken en het gevoerde beleid op regelmatige basis evalueren.

2) Re-integratietraject voor arbeidsongeschikten zonder arbeidsovereenkomst (KB Minister van Sociale Zaken)

Voor arbeidsongeschikten zonder arbeidsovereenkomst neemt de adviserend geneesheer van het ziekenfonds de leiding. Deze werkt samen met onder andere de regionale tewerkstellingsdiensten. Als de adviserend geneesheer oordeelt dat iemand zonder arbeidsovereenkomst een baan aankan, eventueel na een herscholing of een beroepsopleiding, voert hij eerst een medisch-sociaal onderzoek uit. (Lees meer hierover op: werk.belgie.be/defaultTab.aspx?id=45586.)

3) Goedgekeurd wetsontwerp: rechtszekerheid in de arbeidsrelatie.

Bij de koninklijk besluiten hoort een wetsontwerp dat beoogt de werknemers en werkgevers die in een re-integratietraject stappen rechtszekerheid te bieden over de arbeidsrelatie tijdens de uitvoering van het aangepaste of ander werk. In eerste instantie wordt voorrang verleend aan het behoud van de initiële arbeidsovereenkomst, hoewel de betrokken werknemer tijdelijk aangepast of ander werk uitvoert.

Ten slotte wordt een nieuwe regeling ingevoerd rond de beëindiging van de arbeidsovereenkomst op grond van overmacht in het geval van definitieve arbeidsongeschiktheid van de werknemer. Deze arbeidsovereenkomst zal slechts beëindigd kunnen worden op grond van medische overmacht nadat het re-integratietraject (inclusief de beroepsprocedure) volledig is doorlopen. Wanneer de arbeidsgeneesheer tot de conclusie komt dat de werknemer definitief ongeschikt is om het overeengekomen werk uit te voeren, wordt eerst nagegaan of er aangepast of ander werk mogelijk is in de onderneming.

De wet- en regelgeving hierover verandert regelmatig in België. Houd jezelf op de hoogte via de site van bijvoorbeeld de Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Werk en Sociaal overleg.

Wie betaalt stress- en burn-outcoaching?

Gezien de wetgeving in beide landen én met name als het om werkgerelateerde stress gaat, ligt het voor de hand dat de werkgever de coaching geheel of gedeeltelijk betaalt. Gemiddeld genomen zijn medewerkers met begeleiding sneller hersteld. De werkgever voorkomt een domino-effect binnen het team: als er één ziek thuis is, wordt de rest zwaarder belast en dat kan tot stress en verzuim leiden bij de rest van het team.

Aandacht voor gezondheid en welzijn en het bieden van coaching hebben een positieve uitwerking op de betrokkenheid bij de organisatie, op de productiviteit en op het imago van de werkgever. De werkgever heeft dus ook voordeel bij het inschakelen van een stress- en burn-outcoach. Sinds kort betaalt in Nederland het UWV onder bepaalde voorwaarden mee aan de kosten van re-integratie.

Alles overwegend:

  • overspannenheid en burn-out zijn vaak overwegend werkgerelateerd;
  • de kosten van verzuim zijn hoog;
  • uitval van een medewerker drukt de productiviteit van de organisatie;
  • organisaties willen medewerkers duurzaam vitaal inzetbaar houden;
  • organisaties willen een goed werkgeversimago behouden;
  • verschillende wettelijke bepalingen wijzen naar de werkgever voor (gedeelde) aansprakelijkheid;
  • als je de gerapporteerde gemiddelde verzuimduur met en zonder begeleiding vergelijkt, dan zijn er aanwijzingen dat iemand met begeleiding half zo lang ziek is als iemand zonder deskundige begeleiding.

Dat zijn allemaal goede redenen om snel met coaching (of bij complexere problematiek psychotherapie) te beginnen. Niet iedereen kan zich dit veroorloven. Daarom pleit ik voor betaling door de werkgever, al dan niet gecombineerd met overheidsgesubsidieerde cheques voor stress- en burn-outcoaching. Net zoals men dit in België doet met loopbaancheques. Zowel de getroffene, de organisatie, ziektekostenverzekeringen als de overheid zijn gebaat bij spoedig herstel.

Competenties van de stress- en burn-outcoach

Vanzelfsprekend kun je geen coach worden door alleen een boek te lezen. Kennis is uit een boek te leren, maar vaardigheden zijn dat zeker niet. Stress- en burn-outcoaching is een grote verantwoordelijkheid. We werken met tijdelijk kwetsbare mensen. Een bachelor- of masterdenkniveau is nodig om een goede analyse te kunnen maken. Voor coaches zonder ervaring en relevante vakopleiding adviseer ik met nadruk om naast het lezen van dit artikel een degelijke opleiding coachen bij stress en burn-out te volgen, bij voorkeur aangevuld met diverse algemene coachopleidingen. Het is belangrijk dat de trainer zelf veel praktische ervaring heeft met stress- en burn-outcoaching én met het begeleiden van organisaties op dit terrein.

Om het vak verantwoord uit te oefenen zijn beslist nodig:

  • algemene coachvaardigheden en coachattituden, waaronder:

 acceptatie en respect, een waarderende grondhouding;

 balans tussen resultaatgerichtheid en mensgerichtheid;

 professionele houding, zakelijke betrokkenheid;

 activeren, inspireren, motiveren;

 zorgvuldige oordeelsvorming en analytisch inzicht;

 communicatieve vaardigheden, waaronder luistervaardigheid en gespreksvaardigheid;

 sensitiviteit;

 methodisch handelen;

 zelfinzicht;

 flexibiliteit om de coachstijl aan te kunnen passen aan verschillende gesprekspartners en doelen;

 ethiek en integriteit;

  • kennis van algemene coachtools en/of technieken;

  • kennis van specifieke technieken of tools voor coachen bij stress en burn-out;

  • inzicht in de psychologie van de coachee;

  • basale kennis van fysiologische stressreacties;

  • kennis van talent- en competentieontwikkeling;

  • kennis van eenvoudige relaxatietechnieken;

  • kennis van functies;

  • inzicht in organisaties.

Kan een coach dat? Ik krijg vaak de vraag of de coach van opleiding psycholoog, klinisch psycholoog of arts moet zijn. Mensen met deze vooropleidingen hebben alvast een basis waarmee ze hun voordeel kunnen doen, maar nodig is het niet. In de opleiding tot stressen burn-outcoach blijken daarnaast onder andere mensen met algemene coachervaring, mensen uit de hr-sector, mensen met een achtergrond in maatschappelijk werk, met een achtergrond als (sociaal) verpleegkundige, als preventieadviseur, vertrouwenspersoon en mensen met ervaring als ‘coachende leidinggevende’ het vak ook goed op te pikken.

Kennis kun je opdoen. Een goed verbaal analytisch vermogen, een coachende houding, coachvaardigheden waaronder luistervaardigheden, ethisch besef en passende waarden zijn belangrijker.

 

In Nederland worden er bij diagnostiek vaak tests afgenomen, in België tot nu toe weinig.

LESA staat voor Landelijke Eerstelijns Samenwerkingsafspraken tussen huisartsen, bedrijfsartsen en eerstelijnspsychologen.

Bron: persbericht van Peeters en De Block (23 november 2016): Re-integratie van arbeidsongeschikte werknemers ‘Langdurig zieken ondersteunen en begeleiden naar werk’.

 

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit artikel

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst