Veranderen gaat moeizaam

fig 1

In 2009 verscheen een boekje met de aansprekende titel Bij welke reorganisatie werk jij? (Peters & Heringa, 2009). De auteurs stellen vast dat organisaties, ondanks de vele reorganisaties, steeds weer tegen dezelfde problemen blijven aanlopen. En dus is het de vraag waarom organisaties almaar blijven reorganiseren. Het boek geeft diverse tips hoe het allemaal beter zou kunnen. De titel van het boek en ook de hoofdstuktitel ‘Heb jij je reorganisatieplannen voor dit kwartaal al klaar?’ zijn hilarisch, maar schetsen tegelijk de eindeloze triestheid van ons organisatielandschap. Kennelijk zijn we niet in staat om onze bedrijven te runnen zonder er zeer regelmatig met de botte bijl doorheen te gaan. En … kennelijk leidt dat meestal niet tot succes. Wat doen we fout?

Traditionele interventies zijn niet alleen populair bij opvoeders, maar zijn ook in het bedrijfsleven nog steeds hardnekkig. Manipuleren, omkopen, bestraffen, angst en onzekerheid zaaien, allianties vormen, valse geruchten verspreiden, politiek bedrijven, … Verandertrajecten in het bedrijfsleven werken nog vaak zo. En we weten dat mensen helemaal niet willen veranderen als het van buitenaf wordt opgelegd.

Meer dan 70 procent van alle verandertrajectcn haalt de beoogde doelen niet

Dit getal van 70 procent wordt vaak aangehaald. Het is afkomstig van Boonstra (2000) en Beer en Nohria (2000). En volgens Balogun en Johnson (2005) is het ergens in de range van 70-100 procent. En dan is er nog Thijs Homan (2013) die geen enkele range hanteert: hij meent dat 100 procent van álle top-down verandertrajecten mislukt. Wat het exacte percentage ook mag zijn; het punt is duidelijk en herkenbaar. In het begin heeft een verandertraject nog wel enig effect. De ‘bedoelde’ route (de intentie van de verandering) vindt meestal wel plaats, maar onbedoelde zijeffecten en tegenbewegingen doen het oorspronkelijke effect op den duur geheel teniet. Als je voldoende tijd neemt om de gevolgen van een verandertraject te meten, zul je bijna altijd tegen de nul procent aan zitten.

Been there, done that

Mensen die al langere tijd in een organisatie werken, weten dit heel goed, want ze zijn er al een aantal keren getuige van geweest. Wanneer deze mensen weer eens een nieuw verandertraject opgetuigd zien worden, dan durven ze hun hand ervoor in het vuur te steken dat dit traject ‘ook wel weer niks zal gaan opleveren. En dat dat aan hun werksituatie niets positiefs zal veranderen. Jonge, net ingestroomde talenten in een organisatie zijn nog niet met het verleden belast en gaan energiek en driftig met de verandering aan de gang. De ouderen schudden meewarig hun hoofd. Zij weten wel beter. Deze houding wordt ‘weerstand’ genoemd: niet actief en energiek meedoen aan de nieuwe verandering.

Over weerstand tegen verandering zijn bibliotheken vol geschreven. Het lijkt zelfs wel of het bij veranderen voornamelijk om die weerstand gaat. Soms wordt geadviseerd om de weerstand met brute kracht weg te nemen, soms juist om het met zachte hand te doen. Helemaal hip is het om de verandering van onderaf te laten ontstaan. Dat levert eerst heel leuke resultaten op, maar bij de eerste managementlaag en anders zeker bij de tweede laag, ebt de verandering al weg. En uiteindelijk, als je na een wat langere periode observeert, is er niets meer van de verandering over.

Weerstand tegen verandering is vaak verklaarbaar en gerechtvaardigd. Het is heel begrijpelijk dat mensen niet in een goede uitkomst van een verandertraject geloven wanneer ze dat nog nooit hebben meegemaakt. Maar van huis uit zijn mensen helemaal niet tegen verandering (wat je wel vaak hoort beweren). Integendeel. Ons aanpassingsvermogen heeft onze soort gemaakt tot wat we nu zijn: top of the food chain. Veranderen zit ons in het bloed. Als mensen in de weerstand schieten bij veranderingen, is daar waarschijnlijk een goede reden voor. Zo wordt met ‘reorganiseren’ meestal bedoeld: ‘we gaan mensen ontslaan’. Mensen weten dat.

De moeizame weg

Klassieke verandermanagementmethodes gaan ervan uit dat je eerst ervaringen, overtuigingen en gedachten moet aanpassen om gedragsverandering te kunnen bereiken (zie figuur 1).

fig 2

Figuur 1

Onze ervaringen zijn de voedingsbodem voor onze overtuigingen. En die overtuigingen zijn meestal heel krachtig. Sterker nog: wanneer we dezelfde ervaring al een aantal keren hebben gehad en de gedragscyclus een aantal keer doorlopen hebben, is de bijbehorende overtuiging onwrikbaar geworden. En die overtuigingen sturen onze gedachten. We denken wel vrije denkers te zijn, maar in werkelijkheid worden onze gedachten voor een groot deel bepaald door onze overtuigingen. Onze gedachten bepalen op hun beurt weer ons gedrag in de praktijk. En het gedrag levert ons vervolgens nieuwe ervaringen in de werkelijkheid. Zo begint de cyclus telkens van voor af aan. En daarom proberen traditionele verandermanagementmethodes in te grijpen op overtuigingen en gedachten om nieuw gewenst gedrag op te roepen.

Maar dat is een moeizame weg. Is het jou al eens gelukt om de overtuiging van iemand anders te veranderen? Dat is bijna niet te doen. We gaan ons gedrag namelijk helemaal niet aanpassen omdat iemand ons iets heeft uitgelegd. En ook gedachten verander je niet zomaar even. Neem het systeem van Kotter: we gaan een leidende coalitie vormen en een verandervisie opstellen en communiceren. Interveniëren op gedachtes komt in principe neer op ‘we gaan het wel even goed uitleggen aan iedereen’. Dit zou succesvol zijn als wij allemaal rationeel ingesteld zouden zijn. Zo zitten mensen echter niet in elkaar. In het artikel 'De gedragskant van verandering' zullen we zien welke krachtige drijfveren diep in mensen zitten en wat ons gedrag stuurt. En dat nieuwe inzicht opent de weg naar directere interventies.

Maar laten we eerst eens wat beter kijken naar wat organisaties nu werkelijk zijn en wat ze succesvol maakt.

 

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit artikel

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst

Gerelateerde onderwerpen