De basisstructuur van intervisie

Bij beginnende intervisiegroepen ligt het succes in het consequent en degelijk aanleren van een basisstructuur voor intervisie. Beheerst een intervisiegroep deze stappen, dan is de basis gelegd voor zelfsturend en onafhankelijk leren. De groep werkt langs de weg van het proces gericht op een resultaat. En resultaten bemoedigen en geven vertrouwen aan de groep waardoor de deelnemers in staat zijn te varieëren op de basisstructuur en te experimenteren met het leren.

In dit artikel bespreek ik het basisintervisiemodel in zijn algemeenheid en afzonderlijk per stap, inclusief de krachtige momenten per fase en de bestaande valkuilen. De speciale betekenis van een goed geformuleerde werkvraag en de herformulering komen uitgebreid aan de orde. Bij de onderzoeksfase geef ik speciaal aandacht aan vragen op rationeel (inhouds-)niveau en op ge-voels- en emotioneel niveau (betrekkingsniveau). Vervolgens bespreek ik een SMART-gemaakt actieplan en de evaluatie van de bijeenkomst.

Een sterk element in de basisstructuur voor intervisie is de uitbreidingsmogelijkheid van gespreksfasen met het bespreken van een reflectiefase of het werken met het groepsthema. Daarnaast maak ik een aantal opmerkingen van meer groepsdynamische en communicatieve aard, wanneer het gaat over het omgaan met conflictueuze situaties of het voorrang geven aan storingen bij de deelnemers. Daarmee wordt de rol van de gespreksleider verder ingekleurd.

Tot slot geef ik een tweetal checklists voor het opzetten van de bijeenkomst en het vasthouden van de resultaten.

De kracht van intervisie

De kracht van intervisie, zeker voor zelfsturende groepen, is voor een belangrijk deel gelegen in het werken met de structuur van de intervisiebijeenkomst. Structuur helpt om overzicht te houden, een resultaat na te streven, het gesprek niet oeverloos, uitputtend en vrijblijvend te laten zijn en, misschien wel de belangrijkste winst: het steunt de probleemeigenaar om in vertrouwen zijn of haar vraag voor te leggen aan de groep en kwetsbaarheid te tonen in de zekerheid dat de groep zorgvuldig stap voor stap zijn of haar werkvraag bespreekt.

De basisstructuur voor een intervisiebijeenkomst zoals ik die, met collega’s, midden jaren tachtig uitwerkte (Hendriksen (red.), Elich, Hamstra & Veendrick, Intervisie bij eerkproblemen, eerste druk in 1985) is in de loop van meer dan twintig jaar de basis geworden van intervisie en heeft zich bewezen als een praktisch werkbaar model dat wij soms elders weer tegenkwamen als het vijf- of zes-stappenmodel van intervisie. De ‘problem-solving’ benadering ligt aan deze stappen ten grondslag. Simpel gesteld verloopt het proces van problem solving als volgt:

1  probleem;
2  
onderzoek;
3  
toetsing aan andere kennis en ervaring;
4  
conclusie(s);
5  
actie;
6  
evaluatie.

Met behulp van een voorbeeld, de casus van Simon, wil ik het verloop van de voor intervisie en problem solving kenmerkende fasen illustreren. In de tekst zijn de fasen van probleemformulering, onderzoek door de intervisiecollega’s, toetsing aan andere kennis en ervaring (in de adviseringsronde), conclusies (de herformulering) en het actieplan kort beschreven.

Simon vertelt dat hij een gezin begeleidt waar tijdelijk een achttienjarige jongen ondergebracht is. De jongen gedraagt zich erg onaangepast; hij maakt ruzie, bevuilt zijn kamer, houdt zich niet aan afspraken enzovoort. Simon vraagt zich af of het gastgezin wel sterk genoeg in zijn schoenen staat om deze jongen op te vangen, maar ook of de jongen misschien toch een psychiatrische indicatie heeft. Complicerende factor is dat de jongen met zijn achttien jaar volwassen is, hetgeen de actiemogelijkheden van Simon beperkt. Hij rapporteert de situatie aan zijn leidinggevende. Vervolgens gebeurt er niets, ondanks vragen van Simon. De kwestie laat Simon niet meer los; in het gastgezin ziet hij duidelijke tekenen van crisis ontstaan. Simon vraagt aan zijn intervisiegenoten hoe hij deze crisis het beste kan oplossen.

Tijdens het gesprek (de onderzoeksfase) blijkt dat Simon zich erg betrokken op de situatie toont, ook thuis praat hij erover en hij slaapt onrustig. Ondertussen maakt hij zich boos over de trage besluitvorming, er moet hier echt iets gebeuren!

De leden van zijn intervisiegroep vragen zich af waarom Simon niet uitdrukkelijk in gesprek gaat met zijn leidinggevende. Wat maakt dat er niets gebeurt? Vermijdt de leidinggevende het gesprek? Waarom slaat Simon niet met zijn vuist op tafel? Hoe vasthoudend is hij in zo’n lastige kwestie? Wat voor besluit verwacht hij eigenlijk van zijn leidinggevende? Eigenlijk zegt iedereen: ga morgen met je leidinggevende praten!

Simon realiseert zich nu (de herformulering) dat hij graag afstand houdt van zijn leidinggevende, eigenlijk van alle leidinggevenden, en het liefst zelfstandig zijn zaakjes oplost.

Hij neemt zich voor de volgende week in gesprek te gaan met zijn leidinggevende, zich ook doelen voor het gesprek te stellen en zich niet af te laten schepen.

Er is in deze casus met Simon een vraag (‘hoe los ik de crisis op?’), en met de deelnemers van de intervisiegroep onderzoekt Simon wat er allemaal rond deze vraag speelt (feiten, emoties, witte plekken). Vooral de vraag waarom hij toch niet nadrukkelijker zijn leidinggevende benadert, zet hem aan het denken en geeft hem een opstapje naar een mogelijke oplossing. Simon komt ook tot een concrete, tijdgebonden actie door volgende week een gesprek te willen plannen. Hij zou wel eerder willen, maar de leidinggevende is een dag vrij. Simon maakt telefonisch een dag later een afspraak met de secretaresse van zijn leidinggevende.

Tegelijkertijd zien we in deze korte praktijkbeschrijving elementen terug die voor intervisie heel specifiek zijn, namelijk:

rtriangle.jpgDe bijeenkomst handelt rond een concrete en actuele vraag.
rtriangle.jpg
Bij intervisie spelen zowel feiten als gevoelens een rol tijdens de bespreking.
rtriangle.jpg
De bespreking is gericht op het ondersteunen van de probleemeigenaar.
rtriangle.jpg
Er is sprake van reflectie op het eigen handelen (‘dit gebeurt me vaker’).
rtriangle.jpg
Er is sprake van een herformulering van de vraag; de vraag wordt persoonlijker, scherper, dichter bij de kern van de persoon geformuleerd (‘hoe komt het dat ik geen contact maak met mijn leidinggevende?’ in plaats van: ‘hoe los ik de kwestie met mijn pupil op?’).
rtriangle.jpg
Er is een perspectief gekomen voor het doorbreken van de patstelling.

De toegevoegde waarde van intervisie is in zo’n gesprek gelegen in de aandacht voor de herformulering van de vraag. Bijna altijd ontstaat er door de vragen uit de intervisiegroep een dieper inzicht in het probleem. Immers, de vragen van de groepsleden helpen om nieuwe verbanden te zien, belemmerende gedragspatronen of blokkerende overtuigingen te onderscheiden en witte plekken in het denken te ontdekken. Na de onderzoeksfase wordt vrijwel altijd het probleem op een meer persoonlijke wijze geformuleerd die dichter bij de werkelijke kern van het probleem ligt (als een ik-formulering). Pas na de herformulering is het zinvol adviezen te geven. Anders krijgt de probleemeigenaar adviezen voor de oplossing van het verkeerde probleem.

De herformulering vindt overigens niet altijd plaats: soms is een vraagstelling van tevoren zo doordacht dat de herformulering al plaatsgevonden heeft tijdens het proces voorafgaand aan de intervisiebijeenkomst. Dan is de vraag veel meer: ‘hoe kom ik verder?’ Of: ‘ben ik niets vergeten?’ Een herformulering komt ook niet tot stand wanneer het ingebrachte probleem erg eenvoudig van aard is (‘hoe voorkom ik dat de sleutel van de archiefkast steeds kwijt is?’) of de probleemeigenaar weinig reflectief vermogen heeft.

Men kan zich bij de laatste situatie afvragen of het probleem een echt intervisieprobleem is. Een intervisieprobleem handelt over een probleem dat niet zonder meer op te lossen is in de directe werksituatie. Het is een probleem waar je niet in doordringt zonder er tijd aan te besteden, in alle rust en met collega’s samen.

Toch kan een eenvoudige vraagstelling bij intervisie voor minder reflectief gerichte groepen (in mijn ervaring groepen met jonge mensen met een mbo of lagere opleiding) bijzonder nuttig zijn (zie ook de ‘quality circles’ in het naoorlogse Japanse bedrijfsleven waar alle arbeiders van een fabriek ingedeeld waren in kwaliteits-groepen die als doel hadden concrete productieproblemen op te lossen (Hendriksen, 2007)). Wel hebben minder reflectieve groepen vaak juist behoefte aan een sterke en vaste gespreksleider of externe begeleider.

Structuur geeft resultaat

Een intervisiegroep is meer gevorderd wanneer de groep zich zelfstandig in een zekere balans, lerend en oefenend, een weg zoekt naar bemoedigende resultaten. Zo’n groep werkt met een goede rolverdeling (gespreksleider, probleemeigenaar, notulist) en heeft slechts incidenteel een extern advies of verdiepende training nodig. Men kan vaak redelijk werken met eigen groepsconflicten, krachtsverhoudingen en rivaliteiten; daar wordt juist in positieve zin van geprofiteerd wanneer geaccepteerd wordt dat dit tot scherpere vragen leidt. Zo’n groep is geëngageerd, heeft plezier in het leren en experimenteert met nieuwe oefenvormen.

De beginnende intervisiegroep daarentegen is vaak nog zoekend op het gebied van de proces- en productkant van intervisie. Zo’n groep kan daarbij de tijdelijke inzet van een begeleider goed gebruiken om enerzijds qua structuur en methode vertrouwen in eigen kunnen te ontwikkelen, anderzijds om de verschillende knelpunten rond het-samen-groep-worden en de onderlinge communicatie onder de knie te krijgen.

Een beginnende intervisiegroep zal zich vaak laten beschrijven als een groep die stap voor stap een methode inoefent en daarmee oplossingsgericht werkt. De meer gevorderde groep zal meer in de flow van het leren komen, ruimte scheppen voor reflectie en experiment en zich meer richten op achtergronden, valkuilen, blokkades en emotionele verwerkingen van casuïstiek.

De structuur die een beginnende intervisiegroep hanteert, kenmerkt zich door eenvoud en helderheid. De belangrijkste aandachtspunten daarbij zijn:

rtriangle.jpgaandacht voor een concreet geformuleerde vraagstelling als startpunt van intervisiebijeenkomst;
rtriangle.jpg
aandacht voor een onderzoek dat verder gaat dan alleen maar feiten verzamelen;
rtriangle.jpg
aandacht voor de juiste herformulering van de vraagstelling;
rtriangle.jpg
aandacht voor een concreet actieplan.

De meer gevorderde groep uit zich in aandacht voor:

rtriangle.jpghet balans zoeken in het onderzoek van taakgerichte en meer gevoelsmatige en persoonsgebonden aspecten van de vraagstelling;
rtriangle.jpg
het vermogen ruimte te creëren voor reflectie (op aspecten van het gedrag van de probleemeigenaar en op de geherformuleerde vraagstelling);
rtriangle.jpg
het formuleren van een actieplan gericht op het ontwikkelen van nieuwe perspectieven naar aanleiding van het reflecteren op het gedrag van de probleemeigenaar;
rtriangle.jpg
het nemen van tijd en ruimte om te experimenteren met bijvoorbeeld nieuwe intervisiemethoden en van fouten te leren.

De basisintervisiemethode

Een intervisiegroep doorloopt de volgende fasen bij de basisintervisiemethode.

Fase 1Introductie op de bijeenkomst

Hoe zit iedereen er bij na de vorige keer? Wat is er gebeurd met de afgesproken voornemens tot actie naar aanleiding van het de vorige keer ingebrachte werkprobleem? Kunnen we starten? Is iedereen ‘aangekomen’?

Hierna worden de werkproblemen geïnventariseerd.

Fase 2Uitkiezen van het werkprobleem

Kies een werkprobleem uit op grond van de volgende overwegingen:

  • urgentie en/of emotie;
  • een algemeen aansprekend probleem dat voor iedereen speelt;
  • de afspraak dat om de beurt een probleem ingebracht wordt.

Formuleer de vraag kort (max. drie zinnen) concreet, duidelijk, actueel en persoonsgebonden (in de ik-vorm).

Fase 3Het onderzoek

De probleemeigenaar vertelt zijn/haar verhaal:

  • stel open vragen (geïnteresseerd, nieuwsgierig);
  • geen adviserende, suggestieve of interpreterende vragen stellen;
  • stel vragen naar feiten en;
  • stel vragen naar de gevoelsmatige persoonlijke beleving van de vraag (eventueel in twee rondes).

Fase 4Herformulering en advies

  • De deelnemers van de groep spiegelen het probleem (‘Mijn probleem is ’) opschrijven op een flip-over);
  • Herformuleren van het werkprobleem door de probleemeigenaar;
  • Rond deze fase af met:

    – een adviesronde gericht op het geherformuleerde probleem;

    – de probleemeigenaar benoemt het advies (adviezen) dat (die) hem/haar het meest aanspreekt (aanspreken).

Fase 4B: Extra reflectieronde als verdiepingsslag; zie de tekst hierna

Fase 5Maak een actieplan

  • Maak een plan gericht op oplossing en gedragsverandering;
  • Maak het plan zo SMART mogelijk (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden); zie subparagraaf 2.4.5.

Fase 5B: De groepsfase; zie de tekst hierna

Fase 6Evaluatie en vervolgafspraken

  • Hoe heb je de bijeenkomst ervaren?
  • Welke persoonlijke leeropbrengst is er?
  • Hoe beviel de werkwijze/de gebruikte methode?
  • Wat kan er een volgende keer beter?
  • Afspraken voor de volgende keer (voorbereiding, gespreksleiding, notulen, tijd/ruimte, enz.)

Voor meer gevorderde groepen zijn er nog twee aanvullende mogelijkheden om aan de basisintervisiemethode toe te voegen:

1 Fase 4B Reflectie (na het herformuleren van de vraag)

Onder reflectie versta ik het verder doordenken van voor de probleemeigenaar belangrijke opmerkingen of thema’s om zodoende op een dieper niveau gedragsveranderingsmogelijkheden te onderzoeken.

De herformulering kan leiden tot een dusdanig verdiepende en veranderde vraagstelling dat de probleemeigenaar en de groep beiden behoefte hebben om te verkennen welke inhoud de herformulering heeft. Als Simon in voorgaand voorbeeld zegt: ‘ik houd graag afstand van leidinggevenden’ kan dit aanleiding zijn om te onderzoeken waar dit gedragspatroon van Simon vandaan komt. Heeft hij in het verleden wellicht evaringen opgedaan die dit gedrag bevorderd hebben? Hoe komt het dat Simon zo graag als individualist optreedt? Hoe komt het dat hij zich het lot van de jongen en diens crisissituatie zo sterk aantrekt? Wat vertelt dit allemaal van de gedragspatronen en blokkades, gevoelens en emoties van Simon zelf? Het reflecteren op het gedrag van Simon betekent dat hij meer duidelijkheid kan krijgen over zijn eigen gedrag en de daarmee verankerde gedragspatronen. Natuurlijk blijft het een prima oplossing om over een paar dagen met zijn leidinggevende te gaan praten, maar als hij meer grip op zijn gedrag en blokkades krijgt om daarmee tot een nieuwe houding tegenover leidinggevenden in het algemeen te komen, kan hij dit soort patstellingen in het vervolg doorbreken.

2 Fase 5B Bespreken van het groepsthema (na het actieplan)

De reflectie kan ertoe leiden dat de groep ontdekt dat ieder wel een ervaring heeft met het ontlopen van confrontaties met de leiding. Dat kan als groepsthema benoemd worden; dat wil zeggen: als datgene wat de aandacht en leerbehoefte van de deelnemers bindt. leder heeft bij het ontlopen van confrontaties zijn eigen gedragspatroon ontwikkeld, maar ook zijn eigen succesvolle ervaringen opgedaan. De gedeelde ervaringen (‘sharing’) kunnen voor Simon herkenbaar zijn en hem ondersteunen bij zijn acties. Alle groepsleden krijgen in deze fase de kans om hun eigen ervaringen, valkuilen en oplossingsstrategieën te benoemen en dat lucht op. Het geeft de groepsleden een actief en betrokken gevoel; ze zijn nu even uit de rol van alleen maar vragen stellen.

Zo’n groepsthema kan in de casus van Simon benoemd worden als: ‘Mijn eigen ervaringen met leidinggevenden en mijn eigen oplossingsstrategieën; wat wil ik hier kwijt dat mij oplucht op dit moment’.

Eigen projecties op Simon kunnen in deze fase teruggegeven worden (bijvoorbeeld: ‘ik heb je aangeraden om met je leidinggevende te gaan praten, omdat ikzelf als interim-manager gemerkt heb dat mijn personeel zo’n afstand hield van mij.’). Een bijzonder effect van deze fase is dat de probleemeigenaar tot rust kan komen en zich, door ervaringen van anderen te herkennen, gesteund kan voelen in zijn voornemen tot actie. Hij/zij krijgt er zin in om een goed actieplan te maken!

Mogelijkheden en valkuilen per fase

Achtereenvolgens wil ik de verschillende fasen van het basisintervisiemodel een voor een bespreken en van commentaar voorzien.

Introductie op de bijeenkomst

Deelnemers aan intervisiegroepen hebben altijd wat bij te praten, neem daar ook de tijd voor. Als iedereen aanwezig is, kan er ingespeeld worden op het gezamenlijke aankomen (bij elkaar, in deze ruimte). ledereen kan even vertellen hoe het is, met het werk of privé. Is er nog iets van belang te melden (een verjaardag, een promotie, een succes, een verdrietige omstandigheid)? Soms gebeurt dit gelijktijdig met het eten van een pizza! De gespreksleider kan ook starten met een kleine oefening, bijvoorbeeld het ‘drievoudig zwijgen’ van Ruth Cohn of juist kiezen voor een moment van ontspannende dynamiek door een tai-chioefening met elkaar te doen.

De gespreksleider heeft als belangrijkste valkuil dat hij of zij als gespreksleider ontzettend zijn best gaat doen en echt de leiding wil nemen. Zo’n gespreksleider wordt een soort imitatie-vergadervoorzitter die anderen geen ruimte gunt. De goede gespreksleider bij intervisie kenmerkt zich juist door zijn vermogen verantwoordelijkheid te delen en de anderen te faciliteren bij de uitoefening van hun eigen leiderschap tijdens de bijeenkomst. Deze houding betekent niet: geen of weinig leiding nemen, want dan wordt het een chaos. Juist bij de inleiding op de bijeenkomst kan de gespreksleider helder maken wat hij/zij wil en hoe.

De gespreksleider kan dat als volgt verwoorden:

‘Dag allemaal. Fijn dat we vandaag helemaal compleet zijn. We kunnen mooi op tijd beginnen. Vandaag ben ik gespreksleider en het lijkt me helemaal niet makkelijk. Ik denk dat ik af en toe de steun van jullie nodig heb. Mijn vraag is om mij die te geven en er niet voor terug te schrikken. Ik weet van mezelf dat ik niet alles kan overzien. En als jullie tussendoor een tip voor me hebben, zeg het.

Ik heb deze bijeenkomst duidelijk proberen te structureren door de basisintervisiemethode helemaal uit te schrijven op de flip-over. Op die manier kunnen we met z’n allen het hele proces van vandaag goed volgen.

Ik wil starten met een korte concentratieoefening om daarna aan Jeannette te vragen hoe het de vorige keer voor haar is geweest en wat zij van haar actieplan gerealiseerd heeft.’

De gespreksleider doet er bij beginnende groepen goed aan het gesprek op grote lijnen te leiden en niet én de structuur te bewaken én deelnemer te zijn. Zeker als de groep voldoende groot is, kan de gespreksleider zich vooral richten op de structuur. De belangrijkste acties houden in het aankondigen en toelichten van een gespreksfase en het afronden van die fase, alsmede het bewaken van de tijd. Bij kleinere groepen kunnen de rollen makkelijker door elkaar lopen.

De gespreksleider heeft een belangrijke rol tijdens de intervisiebijeenkomst. Immers, hij/zij heeft iedereen uitgenodigd, ruimte georganiseerd en misschien wel de pizza’s besteld. Hij/zij heeft vooraf al geïnventariseerd wie er vandaag probleeminbrenger zal zijn of heeft iedereen tevoren gevraagd na te denken over een werkvraag en deze kort in te brengen. De gespreksleider heeft ook voorbereid met welke methode de groep gaat werken en deze uitgewerkt op een flip-over of op een A4 gezet.

Om te voorkomen dat deze belangrijke activiteiten steeds door dezelfde persoon worden uitgevoerd, kiezen de meeste intervisie-groepen ervoor om het gespreksleiderschap te laten rouleren. Bovendien maakt dat de afhankelijkheid van de groep aan een ‘leider’ ongedaan. Een vaste gespreksleider komt namelijk zelf niet aan zijn trekken als het gaat om vragen stellen, experimenteren en het zelf inbrengen van een werkvraag. Natuurlijk is de gespreksleider niet als enige verantwoordelijk voor de bijeenkomst; alle deelnemers dragen tezamen de verantwoordelijkheid en dat betekent dat initiatieven vanuit de groep gehonoreerd kunnen worden en dat, waar nodig, ieder op zijn beurt leiding kan nemen (zonder dat dit tot het wegdrukken van de werkelijke gespreksleider leidt; het is ‘samen’ in een vorm van collegialiteit en niet in concurrentie).

Kort samengevat staan hierna de taken van de gespreksleider. Taken kunnen, dat spreekt gezien het voorgaande vanzelf, onderling verdeeld worden waar dat mogelijk is.

Taken van de gespreksleider

rtriangle.jpgverzorgt de uitnodiging;
rtriangle.jpg
maakt afspraken wie een probleem inbrengt en wie er notuleert;
rtriangle.jpg
kiest de werkvorm en bereidt zich daarop voor;
rtriangle.jpg
introduceert de methode bij de groep (van tevoren en bij de start) en begeleidt deze;
rtriangle.jpg
bewaakt proces en resultaat van start tot en met evaluatie;
rtriangle.jpg
bewaakt de tijd;
rtriangle.jpg
coördineert afspraken voor de volgende keer.

Wanneer iedereen klaar is om te beginnen, heeft de volgende vraag betrekking op het terugkoppelen van de resultaten die de probleemeigenaar van de vorige bijeenkomst heeft geboekt. Wat heeft hij/zij bereikt? Meer inzicht, een daadwerkelijke actie, een nieuw voornemen? Zijn er resultaten te vieren? Of is het helemaal anders gelopen?

Soms zeggen probleemeigenaars dat ze niets met de voorgenomen acties gedaan hebben en dan voelt de groep zich aardig in zijn hemd staan. Dat moet gewoon gezegd kunnen worden en de probleemeigenaar kan uitleg geven over het achterwege laten van afgesproken stappen. Er kunnen goede argumenten zijn om geen stappen te zetten!

Het grote gevaar in deze fase is dat de groep zich wil gaan bezighouden met het gebrek aan actie van de probleemeigenaar van de vorige bijeenkomst, omdat men zich niet serieus genomen voelt in zijn luisterende en adviserende rol en de intervisiebijeenkomst van de vorige keer nog eens wil gaan herhalen. De gespreksleider doet er goed aan ruimte te geven aan de gevoelens van beide partijen en vervolgens over te gaan tot de orde van de dag: de vraag van de volgende probleeminbrenger. Maak er geen tweede behandeling van het werkprobleem van!

Anderzijds spreekt het vanzelf dat de intervisiegroep zich positief spiegelt aan behaalde resultaten van de probleemeigenaar en deze als eigen succes ervaart. Het kan overigens ook heel positief werken als de probleemeigenaar van de vorige keer duidelijke argumenten naar voren kan brengen waarom hij of zij niet tot actie overgegaan is. Als voorbeeld: een probleem met een leidinggevende kan verdwijnen omdat de leidinggevende inmiddels overgeplaatst is. Of dat gesprek met een collega komt niet, omdat de collega in de ziektewet is gegaan. Zo simpel kan het soms zijn.

Het bepalen van de werkvraag

Tijdens een van mijn workshops voor intervisiebegeleiders verzuchtte een van de aanwezigen: ‘Ze hebben zo vaak geen enkele vraag Hoe krijg ik ze zover dat ze zich bezinnen op een werkvraag?’

Een veelvoorkomende vraag is mij wel gebleken! Is het gebrek aan motivatie, is het voorzichtigheid, nieuwigheid of een gebrek aan reflectievermogen, gewoon luiheid misschien? Voor je het weet zit je als gespreksleider met allerlei blokkerende oordelen in je hoofd. Laten we eerlijk zijn: voor veel mensen is het moeilijk stil te staan bij het eigen functioneren en een werkprobleem te formuleren. Ik heb meegemaakt dat iemand als vraag inbracht: ‘help, ik heb geen problemen!’ Soms zegt de hele groep dat en ontstaat er voor je het weet een patstelling. De gespreksleider moet het niet als zijn of haar verantwoordelijkheid zien om in-tervisievragen uit de groep los te peuteren, uiteindelijk is dat de verantwoordelijkheid van de groep zelf. De gespreksleider (samen met de deelnemers!) kan in zo’n situatie wel terugvallen op de hiernavolgende eenvoudige interventies, maar kan ook de groep confronteren met het niet-nakomen van de afspraak een werk-vraag voor te bereiden en de zitting opheffen. Of tien minuten stilte inbouwen om iedereen na te laten denken over een werkvraag.

Moet de gespreksleider/de groep het zover laten komen? Er zijn verschillende mogelijkheden om het ijs te breken en een goed uitgewerkte vraagstelling op tafel te krijgen. Bijvoorbeeld het invullen van de ‘zelf-intervisietest’ (zie hierna; ongeveer tien minuten werk) of het van tevoren uitwerken van de zogenoemde profielbeschrijving (zie Hendriksen, 2007, hoofdstuk 6). Je krijgt dan veel materiaal op tafel.

Eenvoudiger interventies zijn:

de afspraak maken dat ieder om de beurt een vraagstelling voorbereidt (en eventueel de vraag van tevoren doorspreekt met de gespreksleider met het oog op geschiktheid);
bij veel weerstand naar de probleemformulering (‘ik heb geen probleem’) kan ook een positieve onderzoeksvraag geformuleerd worden rond het thema ‘welke ontwikkeling wil ik doormaken op mijn werk, bijvoorbeeld de komende twee jaar?’;
de oefening van Ruth Cohn, ‘de drievoudige stilte’, richten op het aanboren van ervaringsmateriaal.

De zelf-intervisietest

  1Waar heb je het laatst over geklaagd op je werk?
  2
Over welke werkkwesties praat je thuis met je partner/met vrienden?
  3
Welke ergernis van de afgelopen week staat je nog levendig bij?
  4
Wordt er over je geroddeld? Zo ja, wat zeggen ze dan ?
  5
Wat kan er allemaal verbeterd worden op je werk?
  6
Word je voldoende beloond voor je werk (materieel, immaterieel) ?
  7
Krijg je feedback op je prestaties? Zo ja, welke? Zo nee
  8
Hoe hoog is je werkdruk?
  9
Welke competentieverbeteringen zijn er afgesproken tijdens je laatste functionerings- of POP-gesprek?
10
Welke toekomstgerichte ontwikkelvraag kun je hieraan koppelen?
11
Als je je baas was, wat zou je dan aan jouzelf (jouw competenties) willen veranderen?

Kijk eens rustig naar dit lijstje.

Laat de antwoorden tot je doordringen.

Wat zou je het liefste willen bereiken?

Welk werkprobleem (of ontwikkelvraag) is hieraan te koppelen?

Mijn werkprobleem is....................................................

De kunst is een werkprobleem kort en duidelijk, concreet en actueel te verwoorden (in drie zinnen):

rtriangle.jpgNiet vaag en algemeen:

– Hoe kan ik omgaan met mijn frustraties binnen dit hectische bedrijf?
– Hoe kan ik weloverwogen besluiten nemen wanneer ik vergaderingen leid?
– Hoe kan ik crises voorkomen in mijn werk met jongeren?

rtriangle.jpgMaar concreet:

– Vorige week voelde ik me danig gefrustreerd na een beoordelingsgesprek. En eerder ook al in de projectgroep waar ik aan deelneem. Waar komt mijn frustratie vandaan en wat kan ik eraan doen om met minder ergernis in mijn werk te staan?

– De laatste teamvergadering voelde ik me als manager te geblokkeerd om besluiten te nemen. Ik heb er sowieso de laatste teamvergaderingen moeite mee. Hoe kan ik mij weer efficiënt werkend opstellen in mijn team?

– Ik wind me erg op over een casus met een uit huis geplaatste pupil die er een puinhoop van maakt. Ik heb dit gerapporteerd en er gebeurt verder niets mee…Hoe kan ik een weg vinden om dit probleem snel op te lossen?

Wanneer de gespreksleider aandacht besteedt aan het goed formuleren van de startvraag is er veel gewonnen. De probleemeigenaar komt meer in zijn eigen ervaring en de groepsleden kunnen zich beter identificeren met het werkprobleem en dus meer gerichte vragen stellen. Deze werkwijze voorkomt veel wollige taal, eindeloos gepeuter en omslachtige zoekbewegingen door de deelnemers. De probleemeigenaar is in staat direct vanuit de ervaring te vertellen. Feiten, maar zeker ook gevoelens rond de werkvraag, komen makkelijker aan bod.

Gelukkig zijn er in veel intervisiegroepen veel werkvragen! Zeker wanneer de veiligheid in de groep groot genoeg is, komen ze op tafel. Dan is het vaak lastig kiezen.

De urgentie van de vraag kan dan een goed criterium zijn voor keuze (actueel concreet materiaal, een actieve inbrenger, een snel groeiende motivatie tot vragen stellen in de groep). Vaak wordt de urgentie ook emotioneel ingekleurd.

Of de herkenbaarheid van de vraag voor iedereen in de groep is het keuzecriterium, waardoor een eerste keer het geheel beter te volgen is voor beginners.

Keuzemogelijkheden bij het selecteren van een intervisievraag

1om beurten een intervisievraag laten inbrengen;
2
de urgentie van de vraag bepaalt de volgorde;
3
de herkenbaarheid van de vraag voor iedere deelnemer bepaalt de keuze.

De onderzoeksfase

DE KWALITEIT VAN DE VRAGEN

Het is de kunst een groep aan te leren de probleemeigenaar in de flow van het verhaal te laten komen. Laat iemand zijn verhaal vertellen! Buitel als beginnende groep niet over elkaar heen om in de drift vragen te stellen. ‘Vertel eens wat meer over…’ is een goede startvraag. Dat is een open vraag en dan komt er een verhaal. Maak de intervisiedeelnemers nieuwsgierig naar het hele verhaal en maak er geen spervuur van vragen van.

In sommige beginnende intervisiegroepen wordt om beurten een vraag gesteld of worden de vragen eerst opgeschreven voor ze gesteld worden. Andere intervisiegroepen gedijen meer bij het door elkaar heen vragen stellen, waarbij de gespreksleider erop let dat het niet te onoverzichtelijk wordt voor de probleemeigenaar en de overige deelnemers.

Het gaat er uiteindelijk om dat een groep de beste manier vindt om een werkprobleem te onderzoeken en de flow van het verhaal te benutten voor spontane inzichten.

Open vragen hebben de voorkeur, dat zijn echte onderzoeksvragen. Toch kun je er soms niet aan voorbij om feiten op tafel te krijgen. Dan is een gesloten vraag noodzakelijk. Maar open vragen doen een beroep op de beleving, op de creativiteit en fantasie van alle aanwezigen. Daarmee breng je de probleemeigenaar in de flow van zijn of haar verhaal.

Er zijn vragen of opmerkingen die de probleemeigenaar uit zijn of haar verhaal kunnen halen:

rtriangle.jpgEen suggestieve vraag (of opmerking):

– Denk jij ook niet dat je bang bent om de zaak aan je leidinggevende voor te leggen?
– Vind jij ook niet dat je daarbij onhandig gehandeld hebt?

rtriangle.jpgEen interpreterende vraag (of opmerking):

– Als ik je goed beluister, bedoel je dat je je leidinggevende niet vertrouwt?
– Je bedoelt zeker dat je de zaak anders had moeten aanpakken…

rtriangle.jpgEen adviserende of concluderende opmerking:

– Je moet je leidinggevende eens de waarheid zeggen.
– Je kunt dat beter anders aanpakken, ik heb dat zelf eens…

Vooral het interpreteren en adviseren zit ons in het bloed! Bij de eerste intervisiebijeenkomsten van een nieuwe groep intervenieer ik dan ook op dit type blokkerende vragen en opmerkingen. Het dilemma voor iedere begeleider is echter steeds om van een intervisiebijeenkomst geen communicatietraining te maken.

VRAGEN OP INHOUDS- EN BETREKKINGSNIVEAU

Een tweede belangrijke interventie van de gespreksleider is gericht op het onderscheid tussen feitelijke informatieve vragen (inhoudsvragen) en het bevragen van de informatie op gevoelsmatig en emotioneel niveau (het betrekkingsniveau).

Zeker bij beginnende groepen komt het veelvuldig voor dat men feiten verzamelt en niet meer dan dat. Hoe de inbrenger de geschetste situatie gevoelsmatig en emotioneel ervaart, is een onderzoeksgebied dat snel overgeslagen wordt. Het werkt zelfs contraproductief wanneer een emotioneel geladen probleem continu genegeerd wordt door de groep. Het voorbeeld hierna moge dit verduidelijken.

Simon vertelt zijn verhaal. Hij geeft bij zijn beschrijving van het probleem keer op keer aan dat hij zich er ‘klote’ onder voelt, dat hij tegen de grenzen van zijn verantwoordelijkheid aanloopt en daar stress van ondervindt, dat hij er onrustig van geslapen heeft. De deelnemers richten zich met hun vragen op de organisatie en de teamleider, vragen naar feiten en verklaringen, bijvoorbeeld voor het gegeven dat Simon moeite heeft zijn leidinggevende te benaderen. De meer emotioneel geladen signalen van Simon worden door de groep genegeerd en Simon voelt zich niet gehoord. Hij trekt zich terug, gaat korte antwoorden geven, lijkt ook verward.

‘Wat is je probleem nou eigenlijk, man!’ zegt Jan vervolgens nogal bruusk. ‘Dat jij niet naar mij luistert!’ valt Simon naar hem uit. Hij zit met tranen in zijn ogen temidden van zijn collega’s.

Er zijn allerlei redenen waarom deelnemers aan een intervisiegroep moeite hebben om een werkprobleem op emotioneel en gevoelsmatig niveau te bevragen. Feit is dat intervisiegroepen dit in veel gevallen moeten leren.

Het kan de cultuur van een organisatie zijn om niet over emoties te praten, het kan al met onze socialisatie verweven zijn, het kan onwennigheid zijn of een onvoldoende vertrouwensbasis, het kan te maken hebben met de man-vrouwverhouding in de groep of met de beginfase waarin de groep zich bevindt.

Zo’n moment vraagt om een interventie van de gespreksleider. De gespreksleider kan bijvoorbeeld zeggen: ‘Simon, je geeft aan dat er niet naar je geluisterd wordt. Dat raakt me. Je zegt daar iets heel belangrijks, denk ik. Kun je er wat meer over zeggen?’ Dan wordt wel duidelijk of een spanningsveld tussen Simon en Jan opspeelt of dat Simon aan wil geven dat hij zich op emotioneel vlak niet gehoord voelt door de hele groep. Grote kans dat het gesprek zich, mede vanwege de sturing die de gespreksleider hier geeft, voortzet op het betrekkingsniveau. Simon (en wie niet?) wil namelijk gehoord en erkend worden in zijn gevoelens.

Wanneer een beginnende intervisiegroep moeilijk de stap maakt van ratio en feiten naar gevoelsaspecten en emoties rond de vraagstelling, helpt het om het onderzoek in twee fasen te verdelen.

De informatieve ronde (het inhoudsniveau). Stel alle informatieve vragen die je nodig hebt om een beeld te vormen van organisatie, complexiteit van de vraag, feiten en weetjes.

De belevingsronde (het betrekkingsniveau). Doe vervolgens een ronde om te onderzoeken hoe de probleemeigenaar zich voelt bij dit probleem. Welke gevoelens en emoties spelen een rol? Hoe ervaart de probleemeigenaar zijn/haar eigen verhaal? Welke beleving heeft de probleemeigenaar?

De gespreksleider kan het initiatief nemen om het betrekkingsniveau (gevoel, emotie, beleving) aan de orde te stellen, maar ook vanuit de probleemeigenaar en de deelnemers kan initiatief genomen worden om te onderzoeken wat er speelt. Wanneer we naar de confronterende, bruuske opmerking kijken van Jan in het voorbeeld hiervoor zien we dat Simon daar geïrriteerd, misschien wel nijdig op reageert. Het is belangrijk te bespreken wat deze confrontatie betekent in het hier en nu van het gesprek in deze groep, maar ook om te bekijken of Simons reactie een parallel vertoont met zijn gedrag in de voorliggende casus.

In voorbeeld A hierna neemt de gespreksleider het initiatief tot het onderzoek, in voorbeeld B gaan de deelnemers zelf op onderzoek uit.

Voorbeeld AVoorbeeld B
‘Wat is je probleem nou eigenlijk, man!’ zegt Jan nogal bruusk.
‘Dat jij niet naar me luistert!’ valt Simon naar hem uit.
‘Wat is je probleem nou eigenlijk, man!’ zegt Jan nogal bruusk.
‘Dat jij niet naar me luistert!’ valt Simon naar hem uit.
Gespreksleider: ‘Simon, je geeft aan dat er niet naar je geluisterd wordt. Dat raakt me. Kun je daar iets meer over vertellen?’
‘Jullie zitten maar te vragen en te analyseren. Alsof het in jullie hoofden zit hoe het moet. Terwijl ik echt pijn in mijn buik heb van deze casus en niet weet welke kant ik op moet.’
‘Als ik jouw casus moest oplossen, wist ik het ook niet’, zegt een van de deelnemers. ‘Het meest beroerde van wat je vertelt, is dat die jongen achttien is en zelfstandig, terwijl jij het gevoel hebt dat je die verantwoording niet bij hem kan laten.’
‘Dat bedoel ik nou precies,’ zegt Simon. ‘Dat geeft me het gevoel van verlamming. Daarom heb ik mijn leidinggevende ook zo nodig.’
Gespreksleider: ‘Kun je proberen nog wat meer te vertellen over dat gevoel van verlamming dat bij jou ontstaat? Wat is de betekenis daarvan?’
‘Ik wil toch even tegen je zeggen, Jan, dat je opmerking naar Simon me geweldig dwarszit. Ik voelde me er helemaal opgefokt door en wou je wel naar je keel vliegen. Ik vind wat je zegt niet eerlijk naar Simon toe. Ik moest dat even kwijt!’ zegt Anke op haar beurt.
‘Oké’, zegt Jan, ‘Ik snap dat ik wel erg confronterend en gevoelloos uit de hoek gekomen ben. Bedankt voor je feedback.’
Simon vervolgt:
‘En dat heb ik iedere keer met jou! Iedere keer als ik het even niet weet, zal jij me dat wel eventjes inpeperen! Daar heb ik helemaal geen behoefte aan! En zeker niet binnen intervisie! Ik dacht dat we hier zaten om elkaar te helpen en jij helpt mij helemaal niet! Mooie hulpverlener ben jij!
Simon is woedend, de groep is stil en kijkt naar Jan.
Jan zegt: ‘Ja, sorry hoor, ik kwam wel erg stevig uit de hoek. Zo bedoelde ik het niet. Ik wil je zeker niet dwarszitten. Maar je was zo stil opeens, alsof je met je gedachten heel ergens anders zat.’
‘Dat had je dan beter even aan me kunnen vragen’, zegt Simon.
‘Je hebt gelijk’, zegt Jan.
De gespreksleider: ‘Dat is een mooi moment om door te gaan, denk ik, als dat voor jullie goed is. Ik wil aan Jan voorstellen om met zijn werkelijke vraag te beginnen. Wil je die aan Simon stellen?’
Anke: ‘Ik wil eerst nog even kwijt aan Jan, dat ik het helemaal met je gehad had met die opmerking. Op die manier haak ik af, ik kan daar niet tegen. Ik moet dat even tegen je zeggen, Jan, want anders kan ik niet verder met dit gesprek.’
Jan: ‘Oké, ik zal vertellen wat me dwars zat.’

De gespreksleider kan, na de confronterende opmerking van Jan, zelf ruimte inbouwen voor het klaren van de lucht (zoals in voorbeeld A), omdat hij het verstandig vindt de groep even stoom af te laten blazen en te bespreken of deze manier van confronteren het onderzoek verder helpt. Hij (of zij) blijft daarmee het belang van de probleemeigenaar Simon dienen en bewaakt de ruimte voor een onderzoek. De gespreksleider kan Simon vragen of zijn manier van reageren en zijn achterliggende gevoel van verlamming ook optreedt tussen hem en zijn pupil of zijn manager. De gespreksleider geeft aldus aandacht aan het ‘parallelle proces’, dat wil zeggen dat alles wat zich voordoet in de intervisiegroep een overeenkomst kan hebben met de probleemsituatie en dus een aandachtspunt kan worden voor de oplossingsrichting.

In voorbeeld B neemt Simon de ruimte om zijn kwaadheid tegenover Jan te uiten en het excuus van Jan maakt de ruimte vrij voor hem (en later voor Anke) om met de onderzoeksfase door te gaan. Ook hier kan een vervolgvraag van de gespreksleider zijn om bij Simon na te gaan wat de betekenis is van zijn kwaadheid in relatie tot zijn pupil of zijn manager.

Als er een conflict(je) uitbreekt tussen personen in de intervisie-groep, bespreek achtergronden, emoties en oplossingen dan met elkaar in de groep en niet erbuiten! Het wegstoppen van de onderlinge irritaties, nijdigheden of gemene opmerkingen versterkt alleen maar het negeren van wezenlijk materiaal in de groep. Het wordt een soort familieregel: we spreken elkaar niet aan op dit soort wrijvingen. De groep bouwt aan zijn eigen comfortzone.

Wees ook niet verbaasd als het uitwerken van een conflict een keer echt nodig is. Verzeker je dat er een voor iedereen werkbare situatie ontstaat om de intervisie voort te zetten en dat er geen ongenoegens meer bestaan die vervolgens nog een keer gaan opspelen. Het conflict mag zeker niet ten koste gaan van de probleemeigenaar en diens vraag! De bespreking is een verantwoordelijkheid voor alle deelnemers en niet alleen voor de gespreksleider. Als er toch doorgepraat moet worden buiten de intervisiegroep, is het verstandig om de betrokkenen te laten terugmelden wat de conclusies zijn en wat de betekenis hiervan is voor de intervisiegroep. Uit een conflict valt veel positieve energie te genereren, wanneer er zorgvuldig mee omgegaan wordt.

De groep leert op deze manier ook omgaan met storingen van het leerproces. De interactieregel: ‘storingen hebben voorrang’ komt uit de themagecentreerde interactie (zie Cohn, 2000). Storingen hebben in beginsel te maken met alles wat iemand dwars zit en belemmert te leren, en bestrijken dus een veel breder gebied dan alleen maar een conflict. Aandacht geven aan zo’n storing is altijd belangrijk, met als spelregel dat er kort en gericht naar wordt gekeken met het oog op de voortzetting van het in-tervisiegesprek.

Het beëindigen van de onderzoeksfase

De onderzoeksfase wordt beëindigd wanneer:

rtriangle.jpgde geplande tijd voorbij is (vaak twintig tot dertig minuten);
rtriangle.jpg
vragen en antwoorden herhaald gaan worden;
rtriangle.jpg
de gespreksleider vraagt of er nog meer informatie nodig is voor de afronding van de onderzoeksfase;
rtriangle.jpg
een van de deelnemers aangeeft dat de onderzoeksfase wat hem/haar betreft voorbij is en de groep het daarmee eens is.

De herformulering van de vraag en het geven van adviezen

Elk verhaal heeft zijn verborgen kanten. Elk verhaal vertelt ook een tweede verhaal. Het mooie van intervisie is dat het andere verhaal zich tegelijkertijd op een ander niveau kan ontrollen, soms voor enkelen zichtbaar, soms voor de hele groep. Daar waar de probleemeigenaar nog zoekt en tast, ontstaan voor diens groepsgenoten vermoedens, ideeën, beelden, maar ook conclusies en diagnoses. Het kan ook zijn dat de probleemeigenaar in vliegende vaart allerlei inzichten krijgt die de groep nog ontgaan. Het verlangen om uit te spreken waar het om gaat, is soms in de groep voelbaar doordat de deelnemers op het eind van het onderzoek de neiging tot diagnostiseren of adviseren haast niet meer kunnen bedwingen. De probleemeigenaar kan op zijn of haar beurt reageren door te zeggen dat hij/zij veel inzicht heeft gekregen in het probleem. Een signaal om over te gaan naar de herformuleringsfase.

Tijdens deze fase krijgen de deelnemers hun kans om alle projecties, interpretaties en gegroeide beelden te spiegelen aan de probleemeigenaar. De kracht van deze spiegeling is groot! Van zes, zeven kanten krijgt de probleemeigenaar te horen wat zijn of haar probleem is in de ogen van de ander. Dat lijkt veel, maar de probleemeigenaar selecteert op natuurlijke wijze. Niet alles is raak of raakt de kwestie. Alle spiegelingen tezamen geven materiaal voor de probleemeigenaar om zelf zijn/haar herformulering te maken. De flip-over is een goed hulpmiddel daarbij. Eerst alle spiegelingen opschrijven (dat doet de gespreksleider of iedere deelnemer apart; de probleemeigenaar luistert alleen maar) en daarna schrijft de probleemeigenaar zijn/haar eigen herformulering op, al of niet samengesteld uit fragmenten van de spiegelingen. Maar het kan ook een heel andere formulering zijn! Laat je verrassen en laat vooral de probleemeigenaar zelf aan het werk (bij de flip-over)!

Zo’n herformulering vraagt om rust; kijk er met zijn allen naar, neem het in je op, respecteer het, al of niet in verwondering. De probleemeigenaar laat zich zien in alle kwetsbaarheid. Geef daar positieve aandacht aan.
Samenvattend worden de volgende stappen voor herformulering genomen.

Herfomuleringsfase

De deelnemers formuleren het probleem zoals zij dat zien vanuit een identificatie met de probleemeigenaar. Iedere zin begint met ‘Mijn probleem is…’ Of: ‘Ik ben Simon en mijn probleem is…’ De probleemeigenaar luistert slechts.

De spiegelingen worden op een flip-over geschreven.

De probleemeigenaar bekijkt rustig de spiegelingen en laat deze op zich inwerken. Hij/zij neemt de tijd en formuleert vervolgens zijn/haar eigen herformulering: ‘Mijn probleem op dit moment is…’

Nu kunnen de deelnemers adviezen, tips of ideeën formuleren. Dat hoeft niet tot één advies per deelnemer beperkt te blijven; hoe groter de rijkdom aan suggesties, des te rijker zal het actieplan worden. Schrijf al deze adviezen ook weer op de flip-over op.

Vervolgens bepaalt de probleemeigenaar welke adviezen bruikbaar zijn en streept ze bijvoorbeeld met rood aan. Op basis van deze adviezen wordt het actieplan gemaakt.

Simon krijgt de volgende herformuleringen van zijn probleem voorgelegd. Het valt hem op dat ze door de aandacht die gegeven is aan zijn emotionele beleving van de situatie veel meer gebieden bestrijken dan hij gedacht had:

rtriangle.jpgMijn probleem is dat ik mij zeer verantwoordelijk voel in een situatie waarin ik formeel weinig verantwoordelijkheid draag.
rtriangle.jpg
Mijn probleem is dat ik niet met mijn leidinggevende in gesprek kom.
rtriangle.jpg
Mijn probleem is dat ik mijn leidinggevende veel nadrukkelijker en vasthoudender en assertiever moet benaderen voor een gesprek.
rtriangle.jpg
Mijn probleem is dat ik het contact met mijn leidinggevende uit de weg ga omdat ik bang ben dat hij me corrigeert.
rtriangle.jpg
Mijn probleem is dat ik bang ben dat er iets helemaal fout gaat in deze casus (en dat Ík dan de schuld krijg).
rtriangle.jpg
Mijn probleem is dat mijn kwaadheid me helemaal blokkeert.
rtriangle.jpg
Mijn probleem is dat ik de kwestie eigenlijk helemaal alleen wil oplossen.
rtriangle.jpg
Mijn probleem is dat ik het als een nederlaag ervaar wanneer ik mijn leidinggevende nodig heb.
Na veel wikken en wegen formuleert Simon (op de flip-over) als zijn werkelijke probleem:

‘Mijn probleem is dat ik de hele verantwoordelijkheid wil dragen, maar me bewust ben dat dat in deze kwestie niet verstandig is.’

Op zo’n moment voelt een aantal deelnemers zich gepasseerd, want Simon heeft hun (juiste! zo voelt het) spiegeling van het probleem niet overgenomen, of slechts gedeeltelijk. Het is voor intervisiedeelnemers vaak moeilijk om te accepteren dat Simon zijn eigen probleem benoemt en wezenlijke zaken (voor anderen!) weglaat. Dat is soms slikken of via een advies in de volgende fase toch dat eigen punt laten terugkomen onder het motto: je weet maar nooit… Een ding is zeker: het is de herformulering van Simon en niet die van een ander, hoe goed al die pseudo-psycho-logen in de intervisiegroep ook zijn. Respecteer de probleemeigenaar in zijn of haar keuzes op weg naar zijn of haar eigen oplossingen.

Positieve herformulering

Een bijzondere actie bij het herformuleren bestaat uit het formuleren van het omgekeerde van de herformulering. Bijvoorbeeld: ‘Mijn probleem is dat ik deelnemers niet goed motiveren kan voor intervisie’ wordt dan: ‘Ik wil getuigen van mijn liefde voor leren in intervisie-groepen’.

Of: ‘Mijn probleem is dat ik het moeilijk vind om een gesprek aan te knopen met mijn leidinggevende’ wordt dan ‘Ik vind het fantastisch door mijn leidinggevende gehoord en gecoached te worden!’

De ‘omgekeerde’ herformulering geeft energie en zin om te veranderen. Het is alsof de probleemeigenaar er van tevoren in gelooft dat acties lukken gaan. En voor sommigen doorbreekt het de ‘probleemcirkel’ (van het ene probleem naar het volgende, alsof problemen nooit ophouden…). Dat noem ik de positieve herformulering.

Wanneer de herformulering genoemd of opgeschreven is, volgen adviezen. In de adviesronde mag iedereen twee of drie adviezen, tips of oplossingen aanreiken. Ze worden opnieuw opgeschreven op de flip-over. De probleemeigenaar kijkt ernaar, zonder zich te gaan verdedigen of te gaan uitleggen dat dit advies helemaal fout is en dat hij of zij dat advies zelf al bedacht heeft. Nee, in alle rust, al reflecterend, laat de probleemeigenaar de adviezen op zich inwerken om uiteindelijk zelf zijn of haar keuze te maken. In het geval van Simon komen er de volgende adviezen te staan, uitgaande van zijn formulering: ‘Mijn probleem is dat ik de hele verantwoordelijkheid wil dragen, maar me bewust ben dat dat in deze kwestie niet verstandig is’:

rtriangle.jpgBel vanavond of morgenvroeg je leidinggevende op en leg zelf de urgentie van een afspraak op korte termijn uit.
rtriangle.jpg
Maak morgenochtend een afspraak met zijn secretaresse.
rtriangle.jpg
Laat je coachen op je gevoel voor verantwoordelijkheid en alles alleen willen doen.
rtriangle.jpg
Bereid het gesprek met je manager goed voor; ik wil je wel helpen.
rtriangle.jpg
Ga ook met het gezin praten waar je pupil nu moeilijkheden veroorzaakt.
rtriangle.jpg
Onderzoek bij jezelf (met eventuele hulp) wat je tegenhoudt om met je leidinggevende in gesprek te gaan.
rtriangle.jpg
Praat er thuis eens over.

Soms lijken adviezen op elkaar, maar slik ze niet in. Als ze allemaal opgeschreven worden, verschillen ze zodanig van elkaar dat in de ene formulering de goede tip kan zitten en in de andere net niet. Beperk ook het aantal adviezen niet, want het is eigenlijk een soort brainstorming en heel gekke adviezen kunnen zeer werkbaar blijken te zijn.

Laat de probleemeigenaar de flip-overbladen meenemen, want dan kan hij of zij ze thuis ophangen en er nog eens mee bezig zijn. Dat kan het actieplan scherpen of soms helemaal veranderen (vorderend inzicht). En waarom niet, als er maar beweging komt.

Het actieplan

Het actieplan is wellicht het meest verwaarloosde onderdeel van het intervisiegesprek.

Navraag bij mij bekende intervisiegroepen leverde op dat er slechts in beperkte mate een actieplan gemaakt werd, vaak alleen de eerste stap in de zin van: ‘Wat ga je morgen aan de oplossing van je probleem doen?’ Als intervisiedeelnemer heb ik bij mijzelf waargenomen, dat er bij mij een soort opluchting ontstaat als de adviesronde heeft plaatsgevonden. Na mijn advies mag de probleemeigenaar ermee doen wat hij wil. Plat gezegd: hij zoekt het maar uit!

Door de gespreksleider ertoe aangespoord wilde ik nog wel meedenken, maar er zat geen echte energie meer op. Aan de andere kant, in mijn ervaring als inbrenger van het probleem heb ik het juist keer op keer fantastisch gevonden, dat ik enkele stappen kon uitwerken om mijn lastige probleem op te lossen.

Bij mijn onderzoekje bleken er groepen te zijn die de ‘zucht van verlichting’ bij het bereiken van de herformulering beaamden, een soort vermoeidheid constateerden, maar er waren ook groepen die aangaven structureel geen tijd meer te hebben voor een actieplan. Ook waren er groepen die aangaven juist in de eindfase van het onderzoek over te schakelen naar gezellig en oeverloos praten en totaal niet meer met een afronding van het ingebrachte probleem bezig waren. Het maken van een actieplan is geen makkelijke en misschien wel de meest ondergewaardeerde opgave voor de intervisiegroep. Een goed actieplan vraagt ook tijd om het te maken.

Globaal herken ik drie manieren waarop aan een actieplan vormgeven wordt:

  1De (beginnende) groep werkt samen met de probleemeigenaar concrete stappen uit, soms twee of drie, soms een samenhangend geheel van activiteiten, keurig gegroepeerd en van het SMART-keurmerk voorzien. Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden (zie voorbeeld hierna). Tot mijn verrassing hoorde ik uit verschillende groepen dat men een actieplan na afloop van de intervisie verder was gaan uitwerken met een collega of een vriend/in.

  2De groep, vaak een meer gevorderde, richt zich meer op belangrijke inzichten die langs de weg van zelfreflectie bij de probleemeigenaar voor verandering zorgdragen. Er worden perspectieven en mogelijkheden ontwikkeld en meegegeven. Vaak formuleert men de eerste stap (wat ga je morgen doen aan dit probleem?). De groep kan ook afspreken dat de probleemeigenaar een reflectieverslag schrijft met betrekking tot zijn geherformuleerde vraag en de ontwikkelde inzichten en perspectieven. Dit verslag, aangevuld met tussentijds reflectie- of actiemateriaal, nieuwe inzichten en dergelijke, wordt de volgende bijeenkomst voorgelegd of van tevoren verspreid.

  3Een combinatie van 1 en 2. Dus een concrete stap en een perspectief voor reflectie.
(bij Simon: ‘Ik ga volgende week met mijn leidinggevende praten, maar wat is het toch in mij dat ik hem en andere leidinggevenden steeds ontloop?’)

Plan van SimonOmschrijving begripActie: ‘Ik ga met mijn leiding-gevende overleggen.’
Specifiek Een concrete beschrijving geven van de actie en een doelstelling die daarmee verbonden is; een concreet resultaat voor ogen krijgen:
• Hoe zie je het eindresultaat?
• Formuleer de doelstelling een-duidig.
• Formuleer de doelstelling ontwik-kelingsgericht.
Ik ga a.s. maandag een afspraak met hem maken voor een gesprek van 1,5 uur, dezelfde dag nog. Mijn doel is dat we dezelfde taal gaan spreken, elkaar begrijpen en de cri-sis van mijn pupil direct oplossen. Oei, dit zijn drie gespreksdoelen en de eerste twee zijn wel erg vaag en weinig specifiek!
Meetbaar Het meten van kwaliteit of kwanti-teit; ook tussentijds meten:
• Hoe weet je dat het doel gerea-liseerd is?
• Welke veranderingen zijn aan-toonbaar = meetbaar?
• Hoe zullen anderen kunnen zien dat er iets veranderd is?
Ik heb dus eigenlijk drie doelen, misschien een beetje veel. Ik wil in elk geval meten of er een oplossing is. Dat weet ik met zekerheid na 1,5 uur. Meten is weten! Ik zal het ook merken aan mijn eigen gevoel van opluchting. Het gezin waar mijn pupil verblijft, zal direct merken dat er een beslis-sing is, mijn pupil ook.
Acceptabel In het oog van alle betrokkenen is het plan de moeite waard en uit-voerbaar:
• Bekijk jezelf als onderdeel van het team/de organisatie in relatie tot het doel.
Ik heb geen idee of mijn doelen voor mijn leidinggevende accepta-bel zijn. Ik heb dat nog niet over-legd en afgestemd. Maar onder het crisisprobleem kan hij gezien zijn verantwoordelijkheid niet uit. Iedere oplossing helpt. Ik kan zelf voorstellen doen.
Realistisch Vertaal het doel in resultaten. Het plan moet realiseerbaar zijn:
• Welke resultaten ga je behalen?
• Zijn er alternatieven?
Resultaat nr 1. is: de crisis oplossen. Dat gaat uit boven onze onderlinge relatie. Mijn leidinggevende is erva-ren genoeg om te helpen; hij kent ook de weg. Het kan zijn dat hij met een alterna-tieve oplossing komt, prima. In elk geval delen we dan de verantwoor-delijkheid.
Tijdge-bonden • Wanneer moet het doel bereikt zijn?
• Welke acties onderneem je?
• Wanneer vindt de beoordeling plaats?
• Welke hulp heb je nodig?
Maandag. En de crisis moet woens-dag opgelost zijn, want het is echt een crisis, liefst eerder dus. Ik ruim alvast tijd in in mijn agenda. Met Jorien uit de intervisiegroep kan ik tussentijds overleggen, maar ik moet dat nog wel afspreken. Ik vraag mijn leidinggevende om een vervolggesprek.

Tabel 1 Voorbeeld SMART-gemaakt plan

Door een plan, al is het nog zo eenvoudig, SMART te maken, ontstaat er een belangrijke afweging bij Simon met betrekking tot de doelen van zijn gesprek met zijn leidinggevende (zie tabel 1). Hij realiseert zich namelijk dat het zoeken van een goede verstandhouding wel eens minder soepel en snel kan gaan dan hij hoopt en dat dat ten koste kan gaan van de werkelijke kwestie: de crisissituatie waarin zijn pupil zich bevindt. Met deze beslissing maakt hij zijn plan stukken realistischer. In zulke inzichten bij het maken van een actieplan zit ook de winst ervan.

Extra 1: De reflectiefase

Na de herformulering kan een geoefende groep de stap zetten naar reflectie. Er wordt dus nog niet begonnen aan het uitwerken van een actieplan. Dat wordt bewaard tot na afloop van deze extra fase. Zeker bij intervisiegroepen die bestaan uit leden met affiniteit met het reflecteren is het reflecteren een boeiende en haalbare extra fase.

Laten we opnieuw naar Simon kijken. In een gesprek met zijn intervisiegroep worden hem dingen duidelijk die uiteindelijk bijdragen aan de herformulering van zijn werkprobleem. Hij komt als herformulering uit op: ‘Mijn probleem is dat ik de hele verantwoordelijkheid wil dragen, maar me bewust ben dat dat in deze kwestie niet verstandig is.’

Hij heeft tijdens de onderzoeksfase en op basis van spiegelingen die zijn groepsgenoten hem voorhielden inzichten verkregen en deze vertaald in de nieuwe formulering van zijn probleem. Dat zijn de ‘reflections in action’. Daarnaast kan de herformulering in gevorderde groepen gebruikt worden om verder te kijken naar wat er precies een rol speelt bij het afhoudende gedrag van Simon (reflection on action). Zijn casus weer opnemend kunnen de deelnemers bijvoorbeeld vragen naar:

rtriangle.jpgde samenhang van dit gedrag met vroeger gedrag;
Hoe gaat Simon in het algemeen met zijn verantwoordelijkheidsgevoel om? Hoe hoog legt hij daarbij de lat? Waar ontleent hij dit sterke gevoel voor verantwoordelijkheid aan?;

rtriangle.jpgde samenhang met vroegere ervaringen binnen organisaties, of thuis, op school en tijdens zijn studie;
rtriangle.jpg
de relatie met gedragspatronen, vooroordelen, blokkerende overtuigingen;
rtriangle.jpg
de kansen die hij door dit gedrag verliest of juist open houdt;
rtriangle.jpg
de winst van het afstand houden voor Simon;
rtriangle.jpg
wat hem tegenhoudt om echt te veranderen.

Een duidelijker zicht op het eigen gedrag in zo’n situatie helpt enerzijds om de probleemstelling beter te begrijpen en anderzijds om nieuw gedrag te ontwikkelen en/of een strategie van handelen op te stellen. Het actieplan wordt daarmee specifieker en realistischer en de kans op succes wordt groter.

Extra 2: Het werken met een groepsthema

Tijdens het ontwikkelen van intervisie in de jaren tachtig, hebben mijn collega’s en ik in onze intervisiegroep de relatie onderzocht tussen intervisie en themagecentreerde interactie. Deze relatie staat uitgebreid beschreven in het boek Intervisie bij werkproblemen (2007). In dit verband zeg ik er kort iets over.

Een van de basisuitgangspunten van themagecentreerde interactie (TGI) is het dynamisch balanceren tussen het individu (‘ik’), de groep (‘wij’) en de taak (‘het’). Met andere woorden: de gespreksleider van een groep probeert door het steeds actueel formuleren van het groepsthema de leerdynamiek van de groep nu eens te richten op het meer individuele leren, dan weer op het groepsleren of het meer taakgerichte leren. Tijdens intervisie ligt de balans sterk op het individuele leren van de probleemeigenaar. De probleemeigenaar ontwikkelt een leerresultaat en dat is taakgericht leren. Door nu de balans te verschuiven naar de groep komt er meer evenwicht in de leerbehoeften en leerervaringen van de deelnemers. Zij komen rond een gezamenlijk thema uitdrukkelijk zelf aan het woord. Deze groepsbespreking geeft de volgende positieve ervaringen:

rtriangle.jpgDe probleemeigenaar kan even bijkomen van de intensieve bevraging (en soms ook emotionele lading van het probleem). Dat geeft rust, enige afstand en herkenning van ervaringen en worstelingen van anderen in de groep.

rtriangle.jpgDe betrokkenheid en motivatie van de groepsleden kunnen geuit worden. Men kan zijn ei eindelijk kwijt! Het is soms heel lastig in de rol van de nieuwsgierig vragende te blijven en niet over te gaan tot het vertellen van allerlei ervaringen, anekdotes en verhulde adviezen. In deze fase kan de groep energie kwijt en ook weer opladen!

rtriangle.jpgVaak komen opmerkingen, spiegelingen en adviezen voort uit het eigen repertoire aan ervaringen van de deelnemers zelf. Zij zeggen voor vijftig procent dingen over zichzelf, hun eigen ervaringen of oplossingen. Deze projecties kunnen nu over en weer verduidelijkt worden, waardoor soms eerdere confronterende of compleet onduidelijke opmerkingen beter geplaatst kunnen worden door de probleemeigenaar zelf. Er is immers geen aanval op hem/haar gedaan, nee, er is juist sprake van het aanboren van het eigen ervaringsmateriaal of de kennis van de deelnemers. Ook dat geeft herkenning en rust.

Hoe wordt een thema geformuleerd?

Tijdens de intervisiebijeenkomst is het een heel karwei om aan alle regels van een goede themaformulering te voldoen (zie ook Het thema ventraal. Redactie: Jeroen Hendriksen en Arjan de Wit, 2004). Essentieel zijn de volgende criteria:

rtriangle.jpgHet thema verwoordt het gemeenschappelijke ervaren tijdens het intervisiegesprek (je zou ook kunnen zeggen: de rode draad, het focuspunt, het gezamenlijke onderwerp van gesprek, het gezamenlijke herkenningspunt).
rtriangle.jpg
Het thema dient kort en helder, persoonlijk (ik-vorm), concreet en toekomstgericht geformuleerd te zijn.
rtriangle.jpg
Het thema nodigt uit tot uitwisseling van ervaringen en ideeën, maar ook tot nieuwe ideeën, mogelijkheden of concepten.

De gespreksleider kan een voorbeeld van themaformulering geven. Bijvoorbeeld in het geval van Simon kan de gespreksleider formuleren:

rtriangle.jpgMijn ervaringen met leidinggevenden…: hoe ik ermee geworsteld heb en hoe ik dit tegenwoordig beleef.
rtriangle.jpg
Mijn ervaringen met afhouden van contact…: hoe ik dat hersteld heb en wat het me tegenwoordig oplevert.
rtriangle.jpg
Mijn engagement met mensen…: door vallen en opstaan zoek ik mijn weg. Wat ik daarvan geleerd heb.
rtriangle.jpg
Het delen van verantwoordelijkheid…: wat is van mij, wat van een ander en hoe vullen we elkaar aan?

Het werken met een groepsthema is stimulerend voor de probleemeigenaar en voor de overige deelnemers. Randvoorwaarde is voldoende tijd en aandacht voor het leren werken met en het formuleren van een stimulerend thema. Dat is niet alleen een taak voor de gespreksleider, maar ook voor alle deelnemers.

Evaluatiefase

De gespreksleider kan (eventueel na een korte pauze) de evaluatie opstarten door terug te laten kijken op proces- en productkant van het intervisiegesprek. Ervaring leert dat meer dan twee of drie kardinale leerpunten meer dan voldoende zijn om nog zeker een halfuur over door te praten. De grootste bijdrage leveren die evaluatiepunten die gericht zijn op het toekomstig functioneren van de intervisiegroep.

Veelal hebben deze punten te maken met:

rtriangle.jpgDe rol van de gespreksleider en de eigen verantwoordelijkheid van de deelnemers (wees je eigen leider, neem steeds je eigen verantwoordelijkheden en maak je niet afhankelijk van de gespreksleider. Help elkaar!). En punten als: met de structuur werken, tijd bewaken, duidelijke overgang maken naar een volgende fase en de vorige fase goed afronden.

rtriangle.jpgBepaalde interventies die wel of juist niet gedaan zijn; wel of niet gelukt zijn.
rtriangle.jpg
De gehanteerde methode: werkte deze goed of juist tegengesteld aan wat het probleem vroeg? Kan de methode nog verbeterd en uitgediept worden?
rtriangle.jpg
Nakomen van afspraken: het op tijd komen en niet te vroeg weggaan van deelnemers.
rtriangle.jpg
Het verloop van de communicatie (luisteren, uit laten praten, doorvragen).
rtriangle.jpg
De ervaringen van de probleemeigenaar: was het te veel, te zwaar, juist goed, resultaatgericht, onbevredigend? Waar? Waarom?

Standaardevaluatieformulier

rtriangle.jpgHoe hebben de deelnemers de bijeenkomst ervaren?
rtriangle.jpg
Wat heeft ieder afzonderlijk geleerd?
rtriangle.jpg
Wat vond men van de gehanteerde methode?
rtriangle.jpg
Hoe vond men de gespreksleiding en de overige rollen?
rtriangle.jpg
Was er sprake van een geschikte werkvraag? Hoe verliep de herformulering?
rtriangle.jpg
Wat kan de volgende keer verbeterd worden?
rtriangle.jpg
Welke afspraken moeten we maken voor de volgende bijeenkomst? (bijvoorbeeld voorbereiding, gespreksleiding, inbreng, notulen, plaats en tijd)

De rol van de gespreksleider

Een gesprek leiden in een beginnende intervisiegroep zonder externe begeleiding (of een intervisiegroep die verdergaat zonder externe begeleider) is niet altijd even makkelijk. Afhankelijk van vooropleiding en ervaring staat de een daar steviger in dan de ander. Soms hebben deelnemers wel geleerd vergaderingen te leiden, maar ze zijn daardoor nog niet gewend om leerprocessen te faciliteren. Anderen zijn gewend processen te begeleiden, maar voelen zich in de rol van gespreksleider voor alles verantwoordelijk en gaan nadrukkelijk sturen.

Toch is het verbazingwekkend hoe goed intervisiegroepen kunnen werken met een eigen gespreksleider, mits:

rtriangle.jpgdeze zich goed voorbereidt op de sessie (methode, fasen, resultaat, evaluatie) dat wil zeggen: het verhelderen, bewaken en ondersteunen van de structuur van intervisie (het bewaken van de tijd en het duidelijk doorlopen en afronden van de verschillende processtappen zoals kiezen van de vraag, analyseren, herformuleren en dergelijke);

rtriangle.jpgdeze het primaat van het leiderschap deelt met de overige deelnemers (dus een beroep doet op het eigen leiderschap van de andere deelnemers). Hij of zij deelt uitdrukkelijk het samen verantwoordelijk zijn met de groep en neemt ideeën van de groep over en communiceert eigen onzekerheden en vragen openlijk;

rtriangle.jpghij/zij het begeleiden van de interacties op zich neemt. Daarmee bedoel ik dat een gespreksleider kan interveniëren en sturen wanneer groepsleden elkaar bijvoorbeeld niet laten uitspreken, niet goed naar elkaar luisteren, niet direct communiceren, niet doorvragen, niet ingaan op emoties, te veel komen met oplossingen en adviezen en dergelijke;

rtriangle.jpghij/zij van de groep een goede feedback krijgt (positief kritisch: wat ging goed, wat kan er nog beter).

CHECKLIST INTERVISIEBIJEENKOMST

De gespreksleider kan zich op de bijeenkomst voorbereiden met behulp van het overzicht in tabel 2.

Checklist intervisiebijeenkomst
Datum...............
Nog te doengeregeld
1 Vooraf
  • Is iedereen op de hoogte van de komende afspraak? Mail met uitnodiging versturen.
  • Wie hebben zich afgemeld? Waarom?
   
2 Tijdig informeren van deelnemers
  • Plaats/tijd/locatie (mail?)
  • Agenda
  • Wel/geen inbreng probleem vooraf.
  • Wie brengt probleem in? Allemaal of een deelnemer?
  • Werkvorm/methode afgesproken?
  • Past methode bij probleem?
   
3 Benodigdheden
  • Flip-over/viltstiften e.d.
  • Koffie/thee/pizza e.d,
  • Stoelen in kring/tafels weg?
  • Muziek/tekenpapier.
  • Storingsvrije ruimte.
   
4 Methode doornemen
  • Bespreken met maatje?
  • Bespreken met (interne) deskundige?
  • Rondsturen informatie?
  • A4 maken/kopiëren?
   
5 Overige afspraken
  • Verslag maken (afsprakenlijstje). Wie?
  • Terugkoppeling van vorige keer niet vergeten.
  • Voorbereiding volgende keer?
   
6 Overige punten
  • Vooraf.
  • Tijdens intervisiebijeenkomst.
  • Achteraf.
   

Tabel 2 Checklist intervisiebijeenkomst

VERSLAGFORMULIER

Het is zeker aan te bevelen met een verslagformulier te werken. In de praktijk blijkt mij keer op keer dat groepen vergeten hoe het probleem in elkaar zat en vooral: wat de afspraken waren. Een goed archief via de mail is erg handig. Het inhoudelijk verslag kan kort gehouden worden en algemeen van uitwerking zijn, zonder bijvoorbeeld namen te noemen vanwege het gevaar dat anderen vertrouwelijke gegevens in handen krijgen. Ook zijn er groepen die afspreken dat de probleemeigenaar een soort reflectie schrijft van zijn eigen ervaringen en voornemens tijdens de bijeenkomst en dat rondstuurt aan de deelnemers.

Deze schriftelijke ondersteuning versterkt het ‘collectieve geheugen’ van de groep en verdiept het intervisietraject. In tabel 3 een voorbeelduitwerking.

A

Bijeenkomst dd. ...................................................................

Gespreksleider .....................................................................

Probleemeigenaar ................................................................

Aanwezig/afwezig ................................................................

B Bijzonderheden
bijvoorbeeld methode
C

De vraag

Procesobservaties

Reflectie/leerpunten

Resultaten en afspraken met de inbrenger

D

Afspraken volgende bijeenkomst

Datum .........................................
Gespreksleider ..............................
Methode ......................................
Inbrenger .....................................

E

Overige zaken
 

Tabel 3 Verslagformulier intervisie

 

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit artikel

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst

Gerelateerde onderwerpen