Starten van bijeenkomsten

In dit artikel staan vier werkvormen voor het starten van bijeenkomsten: Mentale check-in, AOST, Samen interactieregels opstellen en Biografie van het team.

 

10. Mentale check-in

Doel

Als je met een groep aan het werk gaat, is een goede check-in essentieel; deze kan een bijeenkomst maken of breken. Doelen van een check-in:

  • Van individu naar groep. Je wilt dat de groepsleden zich niet alleen tot jou als begeleider gaan verhouden, maar ook onderling. Dan helpt het als iedereen aan het begin van de bijeenkomst even naar ieder ander heeft gekeken en iedereen elkaars stem heeft gehoord.
  • Meegenomen ‘bagage’ erkennen. Het is fijn als de deelnemer zich bewust is van hoe hij erbij zit, wat hem ‘buiten’ bezighoudt. Dat kan gerelateerd zijn aan het werk of de privésituatie. Het uitspreken hiervan maakt het makkelijker dat wat los te laten en te landen in het hier-en-nu.
  • Focussen op wat we hier en nu samen gaan doen.

 

In te zetten technieken en werkvormen

  • Rondje met korte statements: kun je in een paar woorden aangeven hoe je erbij zit en of je hier al geland bent?
  • ‘Sociocratische openingsronde’. Sociocratie is een totaalmethode voor besluitvorming en medezeggenschap. Sociocratische bijeenkomsten starten altijd met de vraag aan iedere deelnemer om in enkele minuten te vertellen wat hem op dit moment het meest bezighoudt. Door de open vraag kan iedere deelnemer zichzelf zoveel blootgeven als hij wil en kan het gaan om iets uit de privésfeer (geboorte, sterfgeval, verhuizing, kapotte auto, vakantie etc.), de werksfeer (zorg over bepaald project, hard gewerkt om iets af te krijgen) of de bijeenkomst zelf (‘ik ben benieuwd of we eruit komen vandaag’).
  • Nieuws van de dag: wat heb je vanmorgen gehoord of gelezen wat je geraakt heeft en waarom?

 

Tips

  • Voor groepen die elkaar niet (goed) kennen, kunnen kennismakingsoefeningen bruikbaar zijn als check-in. Dit soort oefeningen is op internet volop te vinden, onder meer op www.werkvormen.info.
  • Kies niet te snel voor een leuke werkvorm, maar denk eerst goed na op welk doel van de check-in het accent zou moeten liggen. Zorg verder dat de tijd van de check-in in verhouding is met de lengte van de bijeenkomst. Als je een check-in werkvorm kiest die (relatief ten opzichte van de lengte van de bijeenkomst) veel tijd kost, leg dan een duidelijke relatie met de inhoud of het doel van de bijeenkomst. Een vorm die deelnemers het gevoel geeft dat ‘we nog niet echt begonnen zijn’, maakt doeners in de groep erg onrustig.
  • Bij een volwassen groep die graag aan de slag wil, kun je de mentale check-in vaak combineren met een inhoudelijke check-in.

 

11. AOST: starthouding bespreekbaar maken

Doel

AOST is een manier om bij het starten van een bijeenkomst die gericht is op leren een beeld te krijgen van de houding van deelnemers en deze bespreekbaar te maken. Dit gebeurt aan de hand van metaforen. Agile coaches gebruiken daarbij wel het acroniem OSVG: O = ontdekkingsreiziger, S = shopper, V = vakantieganger en G = gevangene. Omdat ‘vakantieganger’ en ‘gevangene’ passieve houdingen zijn, kiezen wij voor het acroniem AOST, waarbij A staat voor astronaut en T voor toerist.

Werkwijze

Bespreek dat er verschillende houdingen mogelijk zijn waarmee je als teamlid aan een bijeenkomst als deze kunt beginnen:

  • Astronaut: je hebt een helder doel voor ogen en gaat daar recht op af, dit past daarin.
  • Ontdekkingsreiziger: je wilt een nieuwe wereld ontdekken waarvan je nog niet weet hoe die eruit zal zien en of die je bevalt.
  • Shopper: je bent nieuwsgierig naar wat er te koop is en neemt mee wat je past.
  • Toerist: het lijkt je wel leuk om mee te doen en het paste toevallig in je agenda.

Vertel dat het bij de houdingen niet gaat om goed of fout en dat niet iedereen astronaut hoeft te zijn, maar dat het wel fijn is om te weten hoe de verhoudingen ongeveer liggen. Laat iedereen aangeven wat zijn houding is en die toelichten. Schrijf mee op een flap om zo een totaalbeeld van het team te krijgen. Bespreek of het totaalbeeld de groep verbaast en wat de uitkomst betekent voor de bijeenkomst. Hoe zorgen we voor een succesvol gezamenlijk leerproces?

Varianten

Soms wordt ervoor gekozen deelnemers hun houding op een briefje te laten schrijven zonder dat anderen dat zien. De begeleider leest vervolgens de briefjes willekeurig voor, turft de uitkomsten en verscheurt daarna de briefjes. Deze aanpak past minder bij agile-lean teamcoaching.

Een andere optie is deelnemers zelf metaforen te laten bedenken. Dat kan bijvoorbeeld zijn met wat voor type sporter ze zichzelf zouden willen vergelijken. Voelt het als gymles, trainen voor de Olympische Spelen, boksles of een vriendschappelijk partijtje voetbal?

 

12. Samen interactieregels opstellen

Doel

Doel van het samen opstellen van interactieregels is te komen tot door de groep gedragen regels voor het samenwerken in sessies. Dit is vooral belangrijk als een groep in meerdere workshops of bijeenkomsten gaat werken aan een gezamenlijk resultaat.

Werkwijze

Stap 1: Introductie
  • Leg uit dat samen regels opstellen helpt om de samenwerking in een groep te verbeteren. Door een aantal basisafspraken te maken, wordt het overleg effectiever en wordt het voor deelnemers gemakkelijker elkaar aan te spreken.
  • Geef voorbeelden van dergelijke regels, zoals elkaar laten uitpraten, op tijd beginnen en eindigen en dat afwezigen zelf zorgen dat ze bijgepraat worden.
Stap 2: Individuele brainstorm
  • Deel post-itblokjes uit en vraag deelnemers op te schrijven wat ze zouden willen dat er gebeurt of juist niet gebeurt in of rond bijeenkomsten van deze groep (één punt per post-it).
Stap 3: Briefjes opplakken en ordenen
  • Plak de post-its op een flip-over en cluster punten die bij elkaar horen.
Stap 4: Speerpunten kiezen
  • Geef deelnemers een aantal stickers en vraag hun deze op de voor hen belangrijkste clusters te plakken. Alle stickers mogen ook op één cluster. Alternatief is een stift gebruiken waarbij iedereen eenzelfde aantal streepjes mag zetten om aan te geven wat ze de belangrijkste punten vinden.
Stap 5: Regels formuleren en borgen
  • Vraag de groep om voor de drie meest gekozen items of clusters regels te formuleren en schrijf die op een flip-overvel (of laat een groepslid dat doen).
  • Vraag nog een keer expliciet om instemming voor deze regels.
  • Spreek af hoe de groep het volgen van de regels gaat bewaken. Laat ze passende signalen bedenken. Bijvoorbeeld stil applaus als er iets goeds gezegd wordt, of een time-outsignaal als iemand pauze nodig heeft. Of ludieke sancties zoals de volgende keer trakteren als iemand zijn telefoon niet heeft uitgezet.

 

13. Biografie van het team

Doel

Werken aan vernieuwing vraagt een focus op ‘buiten’ en op de toekomst. Maar soms kan het ook helpen om nadrukkelijk stil te staan bij de oorsprong en het verleden van het team. Bijvoorbeeld nadat er flinke wisselingen in het team hebben plaatsgevonden. ‘Biografie van het team’ helpt om een gezamenlijk beeld te krijgen van issues of vraagstukken waar het team eerder al een antwoord op heeft weten te vinden. De werkvorm helpt ook om gedragingen of meningen van mensen die al langer deel uitmaken van het team beter te kunnen plaatsen, versterkt de binding binnen het team en leidt tot meer begrip voor elkaars achtergrond en plaats in het team.

Werkwijze

  • Vraag de teamleden in een halve cirkel te gaan staan, in volgorde van wanneer zij binnen het team zijn komen werken. Van voren gezien staan links de oudgedienden, helemaal rechts de relatieve nieuwkomers.
  • Vraag vervolgens de medewerker die het langst deel uitmaakt van het team te vertellen wie hij is, hoelang hij er werkt en hoe het was toen hij binnenkwam. Wat voor sfeer was er toen, welke belangrijke dingen speelden er, waar lag de focus? Wat waren de belangrijkste klanten en welke issues deden zich voor? (Of varianten op deze vragen; schrijf ze eventueel voor iedereen zichtbaar op een flap.)
  • Vraag vervolgens of hij zich iets herinnert van de start van de persoon die links naast hem staat. Was diegene een uitbreiding van het team, een nieuwe rol of een vervanger voor iemand die wegging? Hoe was het toen die persoon binnenkwam? Vervolgens neemt die persoon het stokje over en beantwoordt dezelfde vragen. Zo construeer je samen de historie van het team.
  • Vraag deelnemers die nog niet zo lang bij het team zijn wat ze meebrengen uit een vorig team en graag willen inbrengen/toevoegen aan dit team.
  • Bespreek welke oude en nieuwe elementen ze willen gebruiken voor het samen vormgeven aan een gezamenlijke nieuwe toekomst.
  • Besef: een plek in een team is soms vergelijkbaar met een relatie: je kunt weleens vergeten waarom je verliefd op elkaar geworden bent. Wat was ieders passie om te solliciteren op deze baan? En wat maakt dat het lijkt alsof teamleden die passie tussentijds zijn kwijtgeraakt? Noteer op een flap met als titel ‘verloren passie’ alles wat het team opsomt en vraag wat het daarmee wil doen. Is dit potentieel dat verloren is gegaan of is de passie weer op te roepen?

 

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit artikel

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst