Samenwerken aan werkdruk

255932.jpg

263259.jpg

Introductie

Veel mensen worstelen met grote hoeveelheden werk dat in te weinig tijd moet worden gedaan. Constante veranderingen, toenemende eisen uit de omgeving en vervagende grenzen tussen werk en privé zijn daar debet aan. Hoge werkdruk leidt tot risico’s voor individuen: door bloot te staan aan langdurige stress kan gemakkelijk uitval ontstaan. Ook samenwerking in teams staat onder druk door spanningen als gevolg van werkdruk. Sommige teams lukt het desondanks om resultaatgericht en prettig samen te werken, terwijl andere blijven steken in het benoemen van problemen en niet tot effectieve samenwerking komen. Door onderliggende groepsdynamiek bloot te leggen kan samenwerking sterk verbeteren.

Beschrijving

Soms is het noodzakelijk inzicht te hebben in een aantal praktische vaardigheden om efficiënter en effectiever met tijd om te gaan. Vaker echter is een dieper liggende oorzaak de reden waardoor mensen werkdruk ervaren. De techniek in dit hoofdstuk onderscheidt zich van de gangbare timemanagementtrainingen door beide aspecten aan bod te laten komen. Leerstijlen van Kolb, coaching volgens het GROW-model (John Whitmore) en verschillende niveaus van leren zijn uitgangspunten. Dit betekent ruimte voor actief experimenteren en reflecteren via intervisie.

Zelfkennis
Het begint met zelfkennis. Op basis van de concrete werksituaties van de deelnemers worden oorzaken voor werkstress benoemd, zoals: altijd ‘ja’ zeggen, geen hulp vragen, uitstelgedrag en perfectionisme. Vervolgens onderzoeken de deelnemers welke oplossingen hun handelen effectiever maken.

Ken je omgeving
Als de deelnemers inzicht hebben in hun gedrag onderzoeken zij de omgeving. Hierbij wordt gebruikgemaakt van het WEB-model (Bakker & Demerouti) dat aspecten van het werk opdeelt in werkstressoren en energiebronnen. Met behulp van dit model wordt inzichtelijk welke patronen bij de teamleden het probleem in stand houden en het team blokkeren om grip op werk en tijd te krijgen.

Ken je keuzen
Een belangrijke oorzaak van werkstress is het gebrek aan prioriteiten stellen. Ook hier begint het met inzicht in de vragen die je jezelf moet stellen, steun vanuit de omgeving en de keuzemogelijkheden die er zijn. Hierbij gebruiken de deelnemers de methode van Stephen Covey, waarin activiteiten worden ingedeeld op basis van de criteria ‘urgent’ en ‘belangrijk’. Deelnemers categoriseren de onderwerpen uit hun logboek en bespreken het resultaat met een collega. Op deze wijze verkrijgt men inzicht in oplossingen van tijdsvraagstukken.

Toepassing

Altijd wordt gestart met een intake waarin onderzocht wordt hoe deelnemers het thema werkdruk en teamsamenwerking ervaren. Daarnaast houden deelnemers bij de voorbereiding hun eigen tijdsbesteding bij gedurende drie werkdagen. Het programma wordt samengesteld op basis van intake en de menukaart van mogelijkheden.

Doorgaans is er een centrale presentatie van de uitkomsten van de intake. Daardoor ontstaat inzicht in elkaars beleving van de teamsamenwerking en van de werkdruk. Daarna, als gewenste uitkomst en realiteit onderzocht zijn, is het tijd om opties en wil te onderzoeken volgens het GROW-model, daarbij ondersteund door theoretische kennis over prioriteiten stellen en onderzoek van belemmerende factoren.

In kleine groepen wordt ingezoomd op dieper liggende oorzaken en belemmerende factoren, zoals geen ‘nee’ kunnen zeggen, bijvoorbeeld omdat men de relatie niet wil schaden; of perfectionisme, bijvoorbeeld omdat men bang is om af te gaan. De werkwijze is steeds afhankelijk van de situatie en kan bijvoorbeeld zijn:

  • het oefenen van nieuw gedrag met behulp van een trainingsacteur;
  • het focussen op de doelen die het team zichzelf stelt en welke verwachtingen er over en weer zijn;
  • het oefenen in het geven van feedback;
  • of het ontdekken van individuele kwaliteiten en het maken van een taakverdeling op basis daarvan.

Door in duo’s te werken aan tussentijdse opdrachten vindt vertaling naar de dagelijkse praktijk plaats. Door elkaar in de dagelijkse praktijk te volgen en feedback te geven ontstaan nieuwe gewoonten in het team. Ieder traject wordt afgesloten met een bijeenkomst voor de gehele groep, waarin de deelnemers reflecteren op de opbrengsten van het traject en over de wijze waarop het resultaat wordt geborgd.

Praktijk (voorbeelden)

Een gemeentelijke dienst ziet zichzelf gesteld voor een aantal uitdagingen: mondige burgers, meer bezwaarschriften, minder middelen en nieuwe systemen. Het MT signaleert dat afspraken niet altijd nagekomen worden en dat risico op uitval groot is, en besluit de teamleiders aan te melden voor ‘samenwerken aan werkdruk’. De deelnemers hebben beperkt tijd beschikbaar en volgen een gecomprimeerd programma. Leerwensen worden geïnventariseerd met een schriftelijke intake en deelnemers houden een logboek bij van de tijdsbesteding.

Tijdens de groepsbijeenkomst onderzoeken de begeleiders de veiligheid. Deelnemers worden uitgedaagd positie in te nemen op thema’s uit timemanagement. Deelnemers kennen elkaar wel, maar zijn niet gewend zaken als werkdruk te bespreken.

Als de deelnemers in een kleine groep inzoomen op oorzaken van werkdruk ontstaat energie. Ze oefenen nieuw gedrag, met behulp van een acteur. De betrokkenheid bij elkaar is groot en nieuwe strategieën worden uitgeprobeerd.

De materie maakt veel los en de begeleiders creëren ruimte voor verdere discussie. Teams die afhankelijk zijn van informatie van andere organisatieonderdelen ondervinden hinder van het niet nakomen van afspraken. Er ontstaat een klimaat waarin geluisterd en geleerd wordt.

Ten slotte houden de deelnemers een presentatie over de verschillen tussen ‘belangrijk’ en ‘urgent’ en het stellen van prioriteiten voor hun teams.

Opvallend is dat deelnemers in de evaluatie aangeven behoefte te hebben aan een vervolg, door in intervisie dieper in te gaan op de eigen casuïstiek. De opdrachtgever ziet later duidelijk verbetering: deelnemers zijn tevreden over de praktische tips en er wordt meer samengewerkt. Behalve een vervolg voor de deelnemers is de wens ontstaan om meer medewerkers ‘samenwerken aan werkdruk’ te laten volgen.

Coaches

Machteld van der Veen is procesbegeleider en trainer bij teamontwikkeling en professionalisering. Zij gebruikt regelmatig drama als werkvorm: met theatersportoefening en als acteur. Website: www.machteldvanderveen.nl.

Annie Wilhelmus is (groeps)coach, intervisor en trainer. In combinatie met haar ervaring als senior HR-specialist richt ze zich op de waarde die mensen willen en kunnen hebben en halen in hun werkomgeving. Meer informatie: www.awcoaching-advies.nl.

Verder lezen

Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the Art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328.
Covey, S.R. (2011). Prioriteiten: Effectieve keuzes in leven en werk. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.
Haan, E. de & Burger, Y. (2007). Coachen met collega’s, praktijkboek individuele consultatie (2e druk). Assen: Van Gorcum.
Whitmore, J. (2010). Succesvol coachen (10e druk). Amsterdam: Uitgeverij Boom Nelissen.

 

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit artikel

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst

Gerelateerde onderwerpen