1 Coaching is onderzoek doen

A Anekdote

Vlak voor het begin van een coachgesprek voel ik me vaak alsof ik op het punt sta om een test te doen of een examen af te leggen. Ik ben hypergeconcentreerd en kijk om de andere minuut op de klok. Ik wil precies op tijd zijn, niet te vroeg en minder dan een halve minuut te laat, en ik wil helemaal ‘klaar’ staan. Vaak zijn het maar een paar minuten tussen de ene en de volgende sessie, en toch slaag ik er meestal in om in een vreemd soort concentratie te geraken. Ik haal nog een koffie, zoek het toilet op, kijk nog even snel naar de aantekeningen van de vorige keer (of als het een telefonische sessie is leg ik ze alvast klaar naast de telefoon), en dat alles terwijl ik de klok in de gaten houd en mezelf innerlijk aan het leegruimen ben. Ondanks de vele automatische handelingen, snel en efficiënt afgewerkt, kom ik helemaal in het moment zelf terecht en word ik me uiterst bewust van mijzelf nu, en van de coachee die ik in luttele seconden ga treffen.

Soms maak ik een domme fout, zoals wanneer ik vlak voor een gesprek mijn e-mails open. Dat is zo makkelijk tegenwoordig, omdat we die steeds bij ons dragen op onze smartphone. Echter, het kan me volstrekt uit balans brengen: opeens duikt een andere relatie op en neemt mijn denken in beslag, en onafwendbaar gaan mijn gedachten naar die persoon en naar de compositie van mijn antwoord op het net gelezen bericht. Hard en resoluut moet ik me daar uit trekken en de overblijvende seconden gebruiken om weer in mijn ‘trance’ te geraken.

Soms belemmert me een of andere overmacht, zoals wanneer een collega me aanschiet op de gang, of het verkeer op weg naar een sessie vaststaat en ik nauwelijks op tijd aanwezig kan zijn. Dan breekt het koude zweet me uit, net alsof ik iemand schromelijk tekortdoe. En dat is in zekere zin zo, want mijn afgeleid zijn of mijn vertraging halen mijn aandacht weg van die eerste momenten van ons gesprek die ik zelf zo belangrijk vind.

Iets in me bevestigt elke keer weer hoe veelzeggend die eerste tellen van een ontmoeting zijn, dus daar probeer ik me helemaal voor open te stellen. De eerste indruk in elk coachgesprek is er een die niet te versmaden is, die vaak iets verraadt van wat de coachee echt wil inbrengen en wat zij uit het gesprek wil halen. Ook is het vaak mogelijk om op te pikken hoe de coachee zich tot mij, de coach, en tot de coachgesprekken verhoudt. Zowel coachee als coach zijn in die eerste momenten nog het meest naakt en ontvankelijk, want we zijn nog niet helemaal opgegaan in onze gezamenlijke werkrelatie. In zekere zin ben ik al minuten voorafgaand aan het gesprek met die eerste indruk bezig. Uiteindelijk kom ik in die eerste ontmoetingsmomenten vaak passief over, of – als je het zo noemen wilt – neutraal, stil, ontspannen, abstinent. Terwijl ik me allesbehalve ontspannen voel. ‘O ja, ik moet het doen, nietwaar?’ zegt mijn gesprekspartner dan vaak, om vervolgens voor zichzelf na te gaan hoe zij het best kan beginnen.

B Essenties

De intieme relatie tussen coaching en onderzoek

Executive coaching, workplace coaching, loopbaancoaching, individuele coaching – het zijn allemaal namen voor een vorm van werkgerelateerd leren via tweegesprekken. Tijdens de gesprekken staan de doelstellingen van de ‘coachee’ centraal. Deze doelstellingen hebben vaak betrekking op problematiek waarop geen eenvoudig antwoord te vinden is, zoals:

  • hoe verbeter ik bepaalde werkrelaties of teams;
  • het bereiken van ambitieuze doelstellingen;
  • een heroriëntatie op mijn optreden als leider.

Een voorbeeld: coachen bij een Milanees modehuis. Ik kreeg vorige week een mailtje van een collega in Zwitserland, die zei dat ze bij deze onderneming een coach zoeken. We staan al op de preferred supplier list en het feit dat ik een beetje Italiaans spreek, heeft een rol gespeeld in de keuze. Mijn collega zegt dat ‘als ik het word’ ik absoluut het hoofdkantoor moet bezoeken, want dat is een prachtig, beroemd gebouw in het centrum. Een aantal coachprofielen, korte beschrijvingen van de kwalificaties en achtergrond van de coaches zijn naar Italië gestuurd en op basis van de profielen zijn twee coaches uitgekozen voor een videogesprek met een board member (de COO) en de directeur hr. Na dat gesprek volgt een chemistry call met de coachee, de nieuwe directeur Purchasing. Ik ben een van de twee coaches.

In het eerste gesprek komen de board member en de directeur hr meteen terzake. De stijl van leidinggeven van de coachee wordt beschreven met behulp van een metafoor uit zijn favoriete sport, rugby. ‘Luca gaat voor al zijn targets. Hij perst en perst en perst, en het maakt hem niet uit of er mensen omvallen of bebloed onder de voeten vandaan komen. Waar het om gaat is de try, die hij meestal wel scoort.’

Twee momenten blijven mij bij uit het gesprek. Het eerste moment is als ik het woord ‘borderline’ verkeerd versta en er iets van een woedeaanval in hoor. De moed zakt me in de schoenen als de COOduidelijk maakt dat ik dat helemaal verkeerd begrepen heb. Even later maakt mijn moedeloosheid plaats voor euforie, wanneer ik zeg: ‘Het is een duidelijk verhaal. Zo te horen heb je dat ook al met Luca doorgesproken. Als het zo duidelijk is, waarom heeft hij dan nog een coach nodig naast zijn line manager?’ Hierop valt een lange stilte waarop de COOzegt: ‘Dat is een goede vraag. Daar heb ik geen antwoord op.’ Na nog een stilte zegt hij: ‘Het zou goed voor Luca zijn als hem nog meer een spiegel voorgehouden wordt en als hij specifieke, recente voorbeelden kan doorspreken.’

Op basis van de ‘chemiesessie’ of het ‘klikgesprek’ kiest de coachee en ontstaat er een eerste gesprek, vergezeld van een aantal ‘interviews’ in de naaste omgeving van de coachee. Na het eerste gesprek maakt de coach een voorlopig contract waarin zij de doelstellingen van de coachee probeert samen te vatten. In mijn geval bestaat het contract doorgaans uit twee of drie alinea’s met gebieden waarop de coachee zich wil ontwikkelen, gevolgd door een samenvatting. Na de samenvatting schrijf ik vaak bemoedigend dat het gebieden zijn die in coaching goed in samenhang onderzocht kunnen worden, en dat is dan meteen de eerste verschijning van het woord ‘onderzoek’ in verband met coaching. Verder gebruik ik in mijn contract zo veel mogelijk termen die de coachee ook al gebruikt heeft. Soms voeg ik er expres enige betekenisgeving in mijn eigen woorden aan toe. Samenvattingen of zelfs voorzichtige hypothesen, om te kijken hoe mijn eigen eerste begrip van het eerste contract valt bij de coachee.

De reactie van de coachee op dat eerste, persoonlijk en vertrouwelijk toegezonden contract is vaak heel verschillend. Veelal is er geen reactie, en is het aan mij om het contract nog eens te noemen in het tweede gesprek, waarop de coachee dan gewoonlijk zegt ‘prima’ of ‘ik herkende me er helemaal in’. Andere coachees pakken de rode pen of de ‘track changes’-­optie in hun tekstverwerker en gaan er verwoed mee aan de slag. Soms ook komen er aanvullingen, eventueel vanuit leidinggevenden.

Ik zie zo’n eerste geschreven contract als heel behulpzaam, want richtinggevend. Je gaat met een contract een veel doelgerichtere relatie aan, zodanig dat coachee en coach samen verantwoordelijkheid kunnen gaan afleggen over wat bereikt is. Vaak is het eerste geschreven contract al snel achterhaald, door voortschrijdend inzicht of door de dingen die op het werk gebeuren. Soms ook omdat de doelstellingen al veel sneller gehaald kunnen worden dan eerst het geval leek. Toch is het behulpzaam om zo’n achterhaald contract later nog eens te vergelijken met de uiteindelijk bereikte resultaten, want vaak blijkt dan dat er heel wat te vieren is en dat de ‘casus’ er heel anders uitziet na verloop van maanden.

Coachcontracten zijn minder SMARTdan de meeste andere contracten in organisaties, al zijn ze in zekere zin te vergelijken met arbeidscontracten (Sills, 2012). Ook kunnen we coachcontracten vergelijken met onderzoeksplannen. De eerste doelstellingen zijn dan te zien als ‘hypothesen’ die getoetst gaan worden door verder onderzoek. Net als in academisch onderzoek gaat het er in coaching om de doelstellingen te bereiken als ook om nieuwe doelstellingen te formuleren die nog relevanter of ambitieuzer zijn voor de coachee.

Een andere overeenkomst tussen coachen en onderzoek doen vormen de onderliggende ethische principes. Voor coachen, het schrijven over coachen en het onderzoek doen met proefpersonen gelden zeer vergelijkbare ethische normen en principes. Hier volgt een overzicht van deze morele fundamenten onder integer coachen en onderzoek doen.

  1. Onafhankelijkheid – de autonomie van de coachee bewakend. Het is belangrijk voor zowel coaches als onderzoekers om geheel onafhankelijk te werken van geldschieters, opdrachtgevers en eventuele onderzoeksfondsen. Ook dient een belangrijke mate van onafhankelijkheid bewaard te worden tegenover de coachee zelf en de vragen van de coachee, en die van andere belanghebbenden. Daarom is het zo belangrijk dat coaches – maar ook onderzoekers – geen andere samenwerking of relaties aangaan met hun coachees (c.q. deelnemers in onderzoek) dan een pure coachrelatie (c.q. onderzoeksrelatie).
  2. Weloverwogen instemming. De coachee moet vooraf een betrouwbaar idee hebben waaraan zij participeert en wat dat van haar gaat vergen. Vandaar dat een schriftelijk contract met afspraken belangrijk is, net als een eerste informele ontmoeting om te spreken over mogelijke samenwerking. Als herleidbare informatie genoemd gaat worden in andere gremia, dan moet vooraf toestemming gevraagd worden en de coachee moet zich echt vrij voelen om nee te zeggen.
  3. Vertrouwelijkheid. Alle informatie verkregen vanuit de samenwerking met de coachee moet volstrekt vertrouwelijk behandeld worden. Vandaar dat alle casuïstiek in de artikelen geanonimiseerd is en niet-herleidbaar is gemaakt. Het is mogelijk om samen te publiceren of onderzoek te doen, en in dat geval kunnen herleidbare attributies gedaan worden – mits de coachee daar expliciet toestemming voor heeft gegeven en vrij is nee te zeggen.
  4. Respect en diversiteit. Coaching dient ruimte te bieden aan meervoudige stemmen en perspectieven, en dient respectvol om te gaan met risicogroepen of kwetsbare stemmen. Ook dit geldt net zo goed voor onderzoek. Goede coaching en goed onderzoek versterken diversiteit en tonen respect voor de zachtste tegenstemmen en kleinste dissonanten, al was het maar omdat een enkel tegenvoorbeeld een heel onderzoeksprogramma of vakgebied kan vernieuwen. Speciale aandacht dient gegeven te worden aan het feit dat in coaching de coachee een actieve en soms kwetsbare deelnemer is aan de gesprekken. In participatief onderzoek geldt dit evenzeer voor de deelnemers aan dat onderzoek.
  5. Integriteit en vertrouwen. Hier vallen allerlei aspecten onder, zoals voldoen aan wetgeving (onder meer de bescherming van persoonsgegevens) maar ook in bredere zin integriteit bij het omgaan met data en bij de data-analyse en het publicatieproces. Ten slotte noem ik nog fairness richting coachees en streven naar een hoge kwaliteit van dienstverlening, ondersteund door regelmatige supervisie of (in het onderzoeksveld) onafhankelijke peer review.

 

C Samenvatting kwalitatief onderzoek in coaching

In dit artikel geef ik een overzicht van het kwalitatieve onderzoek dat tot nu toe gedaan is op het gebied van executive coaching en wat dat onderzoek tot dusverre heeft laten zien. Kwalitatief onderzoek binnen coaching begint bij het coachgesprek zelf. Daarbinnen doen coach en coachee onderzoek naar wat de coachee nodig heeft en wat de coachee wil inbrengen en bereiken. Samen onderzoeken ze waar dit gesprek over gaat, wat er nog meer relevant kan zijn en hoe doelstellingen bereikt kunnen worden. Sterker nog, ze doen niet meer dan dat onderzoek, want de hele implementatie van wat ze vinden, besluiten en ontdekken, wordt aan de coachee overgelaten. Daarin heeft de coach geen rol. Dit kwalitatieve onderzoek gebeurt in een geprivilegieerde, vertrouwelijke omgeving en de buitenwereld zal er geen weet van hebben, noch kunnen coachgesprekken met andere coachees hierdoor beïnvloed worden.

Een stap die het ontsluiten van het coachgesprek wel mogelijk maakt, is het doen van onderzoek naar de eigen coaching, zoals bij het voorbereiden van casestudy’s en tijdens actieonderzoek. Kwalitatief onderzoek blijft dan zo dicht mogelijk bij de fenomenen in de sessies zelf. Deze vorm van onderzoek werkt niet zoals de contrasterende, meer kwantitatieve methode met een grote hoeveelheid ‘datapunten’ (meest getallen, ruimer gezegd: discrete, kwantificeerbare informatie gerapporteerd uit het fenomeen ‘coaching’) om statistisch betrouwbare uitspraken te kunnen doen, want het doet een ander soort uitspraken: voorzichtiger, kleurrijker, diverser.

In essentie werkt kwantitatief onderzoek met rijtjes getallen afkomstig uit coachopdrachten (zoals de gemeten uitkomsten van coaching volgens verschillende betrokkenen) en generaliseert daaruit onder gebruikmaking van statistiek zo betrouwbaar mogelijke uitspraken die voor alle coachopdrachten op kunnen gaan. Bijvoorbeeld de gebruikelijke ‘ontdekking’ bij evaluaties dat deze coach­gesprekken gemiddeld een door de coachee gepercipieerde effectiviteit vertoonden van 7,6 op een tienpuntschaal en dat de spreiding van deze uitkomsten minder dan 2 was, zodat we er redelijk zeker van kunnen zijn dat de gesprekken in de ogen van de meeste coachees redelijk effectief waren. Bij elke uitspraak die kwantitatieve onderzoekers kunnen doen – en dat zijn er niet veel vanwege de statistische eisen die gesteld moeten worden – komen onmiddellijk vervolgvragen op die niet verder beantwoord kunnen worden. Zodra kwantitatief onderzoek een belangrijke mate van effectiviteit heeft vastgesteld, komen vragen op als: ‘Hoe wordt die effectiviteit precies bereikt?’, ‘Wat maakt sommige coachgesprekken effectiever dan andere?’, ‘Hoe laat zich deze effectiviteit uitdrukken in de organisatie van de coachee?’, ‘Hoe zie je binnen de organisatie dat coaching effectief is geweest?’, of ‘Wat betekent dit resultaat voor mijn specifieke coachopdracht?’ Voor al deze logische vervolgvragen is zeer uitgebreid vervolgonderzoek nodig. Hoe makkelijk dergelijke vragen ook te stellen zijn, de kwantitatieve onderzoeker blijft veelal het antwoord schuldig.

Kwalitatief onderzoek, daarentegen, begint met uitgebreide beschrijvingen (of opnames) van de fenomenen zelf: met een rijk beeld van wat er allemaal binnen coaching gebeurt. Op vervolgvragen kan dit materiaal wel antwoord geven – al is het een persoonlijk en voorlopig antwoord, zonder betrouwbaarheidsinterval of generaliseerbaarheid. Het verschil met kwantitatief onderzoek is aanmerkelijk: waar kwantitatief onderzoek een hele coachopdracht moet reduceren tot een enkel getal (of rijtje van getallen), neemt kwalitatief onderzoek de tijd om zeer aandachtig te luisteren naar een heel verhaal uit bijvoorbeeld een enkel moment van een gesprek. Kwalitatief onderzoek geeft je een rijk en geschakeerd, samenhangend antwoord, maar je hebt geen idee van de generaliseerbaarheid van dat antwoord.

Toch kun je met kwalitatief onderzoek vanuit dat rijke verhaal en de beschrijvende informatie uiteindelijk wel weer naar kwantitatief onderzoek, mits je voldoende overeenkomstige ‘datapunten’ kunt genereren. Dit zullen we ook zien in het procesonderzoek in de volgende artikelen. Voorwaarde is dan wel dat je dan een grote hoeveelheid van dergelijke ‘verhalen’ bij elkaar brengt. Daarnaast produceert kwalitatief onderzoek nieuwe suggesties voor vragen die met kwantitatief onderzoek gesteld en onderzocht kunnen worden, en kan het zelfs nieuwe theoretische variabelen en verifieerbare coachmodellen opleveren.

Er heeft al heel veel kwalitatief onderzoek plaatsgevonden binnen coaching, zoals:

  • casestudy’s gebaseerd op coachee- of coachervaringen (zie bijvoorbeeld Levenson, 2009);
  • procesonderzoek door het onderzoeken van verslagen of directe opnames van gesprekken (zie bijvoorbeeld Ianiro, Schermuly & Kauffeld, 2013 en Gessnitzer & Kauffeld, 2015);
  • procesonderzoek via interviews en enquêtes (zie bijvoorbeeld Wasylyshyn, 2003);
  • actieonderzoek (action research, zie Reason & Bradbury, 2001) als diepere exploratie van het fenomeen van coaching en van nieuwe acties binnen de coachrelatie (zie De Haan e.a., 2013 voor een boek vol onderzoeksartikelen over coaching vanuit een actieonderzoekmethodologie);
  • veldonderzoek, vaak een vorm van participatief onderzoek in de praktijk zoals via evaluatieformulieren, q-sorttechnieken en (panel)interviews;
  • beschrijvend onderzoek van coachinterventies en coachsituaties, zoals dit zijn neerslag heeft gevonden in vele handboeken en praktijkstudies over coaching.

Vaak zijn het de coaches zelf die het kwalitatieve onderzoek voor hun rekening nemen, als onderzoekers van hun eigen praktijk of die van andere coaches. Er is in de literatuur dus een oververtegenwoordiging van het coachperspectief op coachgesprekken, en sommige onderzoeken lijden mogelijk onder partijdigheid of vooringenomenheid van de onderzoeker die vaak in het ‘onderzoeksmateriaal’ zijn of haar eigen ideeën, concepten en theoretische invloeden weer terugvindt. Met uitzondering van actieonderzoek, dat een gedisciplineerde vorm van zelfstudie is, zijn resultaten doorgaans beter wanneer ze onafhankelijker zijn, dus wanneer de onderzoeker niet zelf ook onderdeel is van de coachpraktijk die onderzocht wordt.

 

KWALITATIEVEONDERZOEKSMETHODIEKEN

 
 

Fenomenologisch:

Retrospectief:

 

Zelfonderzoek:

1. Actieonderzoek

2. Casuïstiekanalyse

 

Onafhankelijk onderzoek:

3. Veldonderzoek

4. Procesonderzoek

 

Figuur 1 Een overzicht van onderzoeksmethodieken, ingezet om coaching beter te begrijpen: fenomenologisch onderzoek is in het moment zelf, terwijl coaching plaatsvindt. Retrospectief onderzoek daarentegen vindt achteraf plaats en is dus afhankelijk van wat men zich herinneren kan. Bij zelfonderzoek starten we met onze eigen ervaringen binnen coaching, terwijl onafhankelijk onderzoek geleid wordt door een niet-betrokken onderzoeker. De artikelen gaan vooral over ‘procesonderzoek’, de studie van spannende momenten in coaching.

Hieronder volgt een overzicht van elk van deze onderzoekstradities in executive coaching, met een samenvatting van de belangrijkste kwalitatieve onderzoeksartikelen die ik heb kunnen vinden.

Actieonderzoek

Actieonderzoek (action research) is een bijzonder rijke en creatieve exploratie van coaching in echte opdrachten. Coaches (of coachees) formuleren een onderzoeksvraag en bestuderen (inclusief beantwoorden, aanscherpen of omvormen) deze vraag in de eigen praktijk. Het staat bovendien experimenten toe met de onderzoeksvraag, want de coach kan bijvoorbeeld een ander type interventies uitproberen en dan kijken wat daarvan in de praktijk het resultaat is. Ook is het mogelijk binnen action research om anderen te betrekken in het onderzoek, al dienen diegenen uiteraard wel vooraf geïnformeerd te worden en goed geïnformeerd hun toestemming te geven.

Voor coachees kan het behoorlijk problematisch zijn om te participeren in het onderzoek – want de coaching draait om hen en staat ten dienste van hun vragen, dus coachdoelstellingen kunnen ondermijnd worden als de coachee afgeleid wordt om actieonderzoeksvragen te beschouwen en te beantwoorden. De nadruk kan dan te veel op de coach komen te liggen ten koste van de opbrengst voor de coachee. Toch kan actieonderzoek veel opleveren voor de coachpraktijk: zowel generaliseerbare en toetsbare observaties, als een diepe studie van werkzame factoren en van emoties tijdens coaching, waarmee andere coaches hun voordeel kunnen doen. Bovendien opent actieonderzoek een cyclus van onderzoek doen en van beïnvloeding van het coachproces zelf (via het leerproces van de actieonderzoeker, dus van de coach), dus het kan de coaching zelf ook ten goede komen.

Hier zijn enkele voorbeelden van actieonderzoek in coaching, verzameld uit gepubliceerde eindscripties van de Ashridge MSc in Executive Coaching: Jane Cox (2012) onderzocht het belang van taaleigen in coaching en de ervaring van coachen in je tweede of derde taal. Zij concludeert dat de ervaring en resultaten van coachen minder afhankelijk zijn van dit soort taalbarrières dan gedacht werd, en dat vertraging door werken in een vreemde taal zelfs voordelen kan hebben voor het proces. David Skinner (2012) onderzocht de politieke invloeden van verschillende belanghebbenden in multipartijcontracten aan de top van grote multinationale organisaties. Rob Watling (2012) onderzocht zijn eigen leerproces op weg naar een andere manier van coachen. Het boek Behind closed doors (2016) vat het onderzoek samen van vijftien andere coaches die zich wijdden aan een diversiteit aan onderwerpen, zoals hun eigen identiteit als coach en de invloeden van zelfkritiek, zelfonthulling, humor, veiligheid en vertrouwen, en somatische gewaarwordingen in coachrelaties.

Analyse van casestudy’s

Ook bij de analyse van casestudy’s kruipen we heel dicht op de praktijk van coaching en kunnen we verse observaties doen. Echter, dit vindt doorgaans retrospectief plaats. Casestudy’s trachten het hele verhaal van een coachopdracht of van een enkel coachgesprek te vertellen, meestal in chronologische volgorde. Keuzes van coach en coachee van moment tot moment worden aan retrospectief onderzoek onderworpen, en de langeretermijneffecten van interventies kunnen worden gevolgd. Hier zijn enkele voorbeelden van casestudyonderzoek in coaching:

A. Een enkele casus met diepgang: oudere studies zoals Winum (1995), Diedrich (1996), Kiel e.a. (1996) en Tobias (1996) beschrijven cases als illustratie van een bepaalde benadering, net als bijvoorbeeld Day, 2010, en Kets de Vries, 2013. De cases uit de jaren 90, de begintijd van executive coaching, laten zien hoe de professie is veranderd en minder afhankelijk is geworden van psychometrische instrumenten, regelmatige terugkoppeling met management en collega’s, en jarenlange betrokkenheid van de executive coach. Orenstein (2002) geeft drie casebeschrijvingen uit eigen praktijk als illustratie van de psychologische gelaagdheid van coachgesprekken. Mansi (2007) beschrijft een individuele casus waarbij een psychometrisch instrument een belangrijke rol speelde. Blattner (2005) beschrijft een casus van executive coaching die twee jaar duurde. Peterson en Millier (2015) beschrijven hun eigen casus als coach en coachee in veel gespreksdetail. En ook Freedman en Perry (2010) beschrijven een spannende, intensieve en langdurige casus vanuit hun eigen perspectief, namelijk dat van zowel coach als coachee (zie ook 'Op zoek naar een Rashomon-effect' voor een casus vanuit de perspectieven van coach en coachee).

Schnell (2005), Fahy (2007), Lawrence (2015) en Nanduri (2018) presenteerden casestudy’s die laten zien hoe coaching organisatieverandering en groei kan ondersteunen. Schnell doet verslag van een vijf jaar durende, interne coach­opdracht voor een paar ‘co-leiders’ in een universiteitsinstituut dat verandert van een pioniersorganisatie naar forse groei en professionalisering. Fahy beschrijft een senior team van twaalf executives die elk door hemzelf gecoacht worden als onderdeel van een cultuurverandering in een technologisch bedrijf. Lawrence beschrijft een door hemzelf geleide, twee jaar durende interventie via 15 individuele coachrelaties met 9 verschillende coaches en coachingworkshops om een ‘coachingcultuur’ te helpen vormen bij een kleine Australische multi­national. Hier was voorheen weinig benul van coaching, reflectie en dialoog. Hij onderzocht de hele interventie via drie interviewrondes met een ‘panel’ van 25 betrokkenen uit de organisatie. Nanduri coachte zes managers en een hr-­businesspartner gedurende een periode van drie maanden (vijf sessies) tijdens een diepgaande reorganisatie, en maakte na beëindiging van de opdracht een fenomenologische analyse. Gorringe (2011) geeft ook een korte beschrijving van een eigen succesvolle systemische casus met individuele coaching voor klinische leiders in een groot NHS-ziekenhuis.

Kauffman en Hodgetts (2016) nemen het transcript van een enkel, kort coachgesprek als uitgangspunt voor een grondige analyse van de conceptuele en praktische keuzes van een coach. Door meerdere perspectieven te introduceren op dezelfde casus onderzoeken ze het nut van meervoudige perspectieven in coaching (zie ook 'Lessen voor de praktijk' waar eveneens onderzoek wordt gedaan op basis van een transcript van een enkele korte sessie).

B.Meerdere cases vergeleken: Huggler (2007) interviewde zes CEOs die recent door hem gecoacht werden. Levenson (2009) geeft gedetailleerde informatie over het positieve effect van coaching binnen een bedrijf aan de hand van twaalf eigen succesvolle casestudy’s en analyseert factoren die bijdragen tot succesvolle uitkomsten, met als conclusie dat de overdracht naar de werkplek de belangrijkste factor is. Ben-Hador (2016) baseert een multipele casestudy van 23 eigen coachcontracten tussen 2011 en 2013 in acht organisaties in Israël op 79 gesprekken met alle betrokkenen. Ze beschrijft haar worsteling met een in de organisatie vaak aanwezige verborgen agenda van het beoordelen en beïnvloeden van de gecoachte managers via hun coach. Hurd (2009) beschrijft eveneens vier korte eigen casussen. Foster en Lendl (1996) laten middels vier casestudy’s zien hoe EMDRkan helpen bij het coachen van executives die kampen met een traumatische ervaring, zoals een ernstig ongeluk, de noodzaak om na decennia in een vaste baan in een nieuwe omgeving te solliciteren, of, in het geval van een CEO, een vernederend ontslag. Heel vergelijkbaar laat Anderson (2002) zien hoe rationeel-emotieve gedragstherapie toegepast kan worden in coaching, geïllustreerd door zeven korte cases. Gray, Burls en Kogan (2014) doen hetzelfde voor positieve psychologie, met vijf korte cases. Uiteraard staan in handboeken voor specifieke sectoren, zoals coaching binnen het onderwijs (zie bijvoorbeeld Van Nieuwerburgh, 2012) ook veel casestudy’s, net als in de toenemende literatuur over coaching in verschillende culturen (zie bijvoorbeeld Gallo, 2015 over coaching in China).

Veldonderzoek

Fenomenologisch veldonderzoek bestaat uit het bevragen van coaches en coachees in actie, om zo meer te weten te komen over interventies en ervaringen met coaching. Onderzoekers kruipen dicht bij de bestaande coachpraktijk en interviewen deelnemers aan het proces terwijl ze er nog steeds middenin zitten. Soms heeft de onderzoeker zelfs een dubbele rol, dus ook die van coach (o.m. in Perkins, 2009). Er is een zekere mate van overlap met actieonderzoek, want deze vorm van onderzoeken wordt ook wel actieonderzoek in de tweede of derde persoon genoemd (zie Reason & Bradbury, 2001), maar gaat daar doorgaans samen met de veel persoonlijker vorm van actieonderzoek in de eerste persoon.

Hier zijn de voorbeelden van veldonderzoek in coaching die ik heb kunnen vinden. Alvey en Barclay (2007) volgden de ontwikkeling van vertrouwen in coachrelaties door 27 topmanagers te interviewen die gecoacht werden. Zij brachten een rangorde aan in genoemde factoren en lieten zien hoe vertrouwen voor veel coachees in de tijd steeds meer opgebouwd wordt. Gray en ­Goregaokar (2010) onderzochten hoe coachees in het mkb hun coaches kiezen door ze tijdens coachrelaties te interviewen. Hun coaches werden ook geïnterviewd, in forumgroepen. Ze laten zien dat sekse een grote rol speelde bij de keus voor de coach en hoe seksisme niet van de lucht was bij de keuze door mannelijke coachees van hun vrouwelijke coaches. Brauer (2005) keek via interviews naar de effecten van meer of minder vrijwilligheid van coachees. Skinner (2014) keek specifiek naar executive coaching voor vrouwen en laat zien hoe deze ‘vrouwelijke’ dienstverlening (vergelijk De Haan, 2007, over de essentieel vrouwelijke aard van coaching) vrouwelijke leiders een eigen rolidentiteit kan helpen ontwikkelen tegenover meer traditionele, mannelijke rolmodellen. Rohmert en Schmid (2003) interviewden coachees meerdere keren tijdens hun coachtrajecten. Peel (2008) onderzoekt bestaande coaching voor tien mkb-bedrijven in Wales en wijst op factoren die wellicht verschillen in vergelijking met coaching in grotere organisaties, zoals de dominante rol gespeeld door de top in dergelijke bedrijven (waar eigendom en topmanagement samenkomen). Gedurende een drie jaar durend systematisch veldonderzoek interviewden Gray, Gabriel en Goregaokar (2011) maar liefst 46 coachees uit de top van het MKBin Surrey vlak na het einde van 10 uur coachgesprekken. Hierna werd op de interviewverslagen gereflecteerd door de onderzoekers en twee focusgroepen met negen coaches. Zij ontdekten dat coaching meer ‘persoonlijk ontwikkelend’ dan ‘prestatieverhogend’ had gewerkt, terwijl aan dat laatste meer behoefte was. Gray, Gabriel en Goregaokar (2015) deden longitudinaal veldonderzoek gedurende 24 maanden onder 13 recent werkloze managers vanaf de afronding van 10 uur coachgesprekken. Op een na vonden geen van de ex-managers werk na de coaching, ook twee jaar later niet. Zij rapporteerden negatieve gevoelens over werkloos zijn en zeer gemengde gevoelens over de coachgesprekken zelf. Er werd wel een positieve relatie gevonden tussen de houding tegenover coaching en in staat zijn om te reflecteren en te leren van de traumatische omstandigheden. Buckle (2012) kijkt specifiek naar het gebruik van psychometrische instrumenten, door drie coaches en coachees te interviewen die daarmee ervaring hebben. Yedreshteyn (2009) onderzoekt een intern coachprogramma voor achttien coachees in de vorm van een casestudy van het hele programma. O’Broin en Palmer (2010) deden veldonderzoek onder zes coachees en zes coaches om te bepalen wat voor hen dimensies voor een ‘goede coachrelatie’ zijn: zij bleken daar heel vergelijkbare beelden over te hebben. Machin (2010) onderzocht interne coachprogramma’s vanuit coach- en coacheeperspectief. Hij ontdekte dat zelfs bij de korte, interne coaching veel (psychologische) diepgang werd geconstateerd en geapprecieerd, van beide kanten; dus ook bij interne coachopleidingen lijkt het van belang dat coaches daarop worden voorbereid.

In een gedegen artikel beschrijft Perkins (2009) een bijzondere vorm van veldonderzoek, waarbij hij 21 eigen coachees eerst scoorde tijdens vergaderingen in termen van hun team leadership, hen daarna vele maanden coachte zoals nodig werd geacht, en tot slot hen nog eens observeerde en scoorde in termen van hun leiderschapsgedrag. Een dergelijke voor- en nameting draagt duidelijk bij aan het coachproces zelf, en aan onderzoek op gebied van coaching, maar werkt minder overtuigend als ‘bewijs’ voor een soort algemene effectiviteit van coaching. Daar is toch ander onderzoek voor nodig, binnen een kwantitatief paradigma.

Er is veel onderzoek naar coachee- en coachsuccesfactoren in coaching, zoals door Blackman (2006) die via vragenlijsten onder 114 coachees de coach-, coachee-, coaching- en organisatiefactoren in kaart brengt die cruciaal kunnen zijn voor succesvolle coaching. Liljenstrand en Nebeker (2008) deden veld­onderzoek onder maar liefst 2231 coaches, om verschillen in de werkpraktijk in kaart te brengen tussen psychologisch, klinisch en didactisch opgeleide coaches en diegenen met businesskwalificaties en een ‘overige kwalificaties’-­categorie.

Met casestudymethodieken (Yin, 1994) kan op een zeer degelijke manier veldonderzoek worden verricht, zoals in Audet en Couteret (2012). In die studie worden zes cases van intensieve coaching (tot één dag per week) van ondernemers door ondernemers vergeleken en succesfactoren gevonden. Uit de studie blijkt dat hier de belangrijkste (namelijk de ‘noodzakelijke’) succesfactoren eens te meer bij de coachee lijken te liggen, namelijk ontvankelijkheid voor coaching, commitment en respect voor het coachcontract. Een andere knappe en diepergaande veldstudie is die van Styhre, die zes sitemanagers in de constructie-industrie volgt, die een jaar lang door dezelfde coach gecoacht worden, inclusief groepcoaching. Styhre en een co-researcher interviewen de coach meerdere keren en de managers gedurende het hele traject. Hij ontdekt een gelaagdheid in de bijdrage van coaching in termen van reflectie en zelf­observatie.

Procesonderzoek

Procesonderzoek* probeert aspecten van coaching in kaart te brengen, waaronder perspectieven op het proces, interactiepatronen en werkzame bestanddelen volgens verschillende betrokkenen. Dit type onderzoek kan op velerlei manieren plaatsvinden, zoals we ook zullen zien in dit artikel. Gangbare methodes van dataverzameling zijn interviews of opnames van gesprekken, die worden vastgelegd en onderzocht via beeld-, audio- of tekstanalyse. Door tekstfragmenten te lezen, kunnen via grounded research thema’s en categorieën gevonden worden die kennelijk van belang zijn voor betrokkenen bij het coachproces. Door categorieën te gebruiken kunnen interviews en andere tekstuele of opgenomen (audio, video) informatie gecodeerd worden, waarna meer kwantitatieve analyse kan plaatsvinden.

Hier is een grondig overzicht van het procesonderzoek dat tot op heden heeft plaatsgevonden in coaching: Hall, Otazo en Hollenbeck (1999) interviewen 75 executives en 15 prominente coaches over het coachgedrag dat zij het meest behulpzaam vinden in coachgesprekken. Beiden noemen goed kunnen luisteren, maar coachees leggen meer nadruk op goede ideeën toevoegen en het belang van feedback en uitgedaagd worden.

David, Clutterbuck en Megginson (2014) baseren hun studie van de doelgerichtheid van coaches in verschillende landen op interviews. Rekalde, Landeta en Albizu (2015) en Salomaa (2017) onderzochten waarnemingen van succescriteria (of ingrediënten van effectiviteit) onder coaches, coachees en opdrachtgevers – Salomaa meer specifiek onder expatcoachees. Burger (2013) ging in gesprek met bestuurders van grote organisaties, executive coaches en commissarissen en vergeleek zo de ervaring van executive coaching door leiders, opdrachtgevers en coaches. Bickerich, Michel en O’Shea (2018) keken naar de perspectieven van 15 executives en 18 coaches over het gebruik van coaching gedurende organisatieverandering. Zij vonden overlap en verschillen: beide groepen laten veel overeenstemming zien in termen van gesignaleerde thematiek, maar coachees vragen van coaches vooral praktische hulp hoe veranderingen te leiden en met weerstand/medewerkers om te gaan; terwijl coaches zich meer richten op de coachee en het gesprek, op emoties en reflectie in het hier-en-nu. Ook Terblanche, Albertyn en Coller-Peter (2017) onderzochten de ervaringen van transition coaching bij zestien recent gepromoveerde leiders, hun coaches en sponsoren die tijdens hun transitie gecoacht waren (zie het artikel 'Spannende momenten in coaching: De beleving van sponsoren', waar deze drie perspectieven ook geanalyseerd worden). Stevens (2005), Bush (2005), Gyllensten en Palmer (2007), MacKenzie (2007) en Timson (2015) analyseerden de coachee-ervaring van de coachrelatie via interviews achteraf. De eerste drie studies werden gedaan onder zeven, tien en negen executives met positieve herinneringen aan coaching, Bush vragend naar ‘effectiviteit’ en Gyllensten en Palmer naar de ‘coachrelatie’. De vierde studie, MacKenzie, vond plaats in het kader van een groot leiderschapsprogramma vanuit het Royal College of Nursing – interviews met acht coachees en een heel open vraagstelling naar ‘je ervaring met de coaching als onderdeel van het programma’. Timson (2015) bevroeg zes coachees over hun ervaringen na een korte resilience coaching-interventie in dezelfde organisatie. Motsoaledi en Cilliers (2012) deden onderzoek op basis van psychodynamische rolanalyse en uitgebreide aantekeningen na elke sessie, gedurende tien maanden van coaching met zes cultureel diverse executives in een Zuid-Afrikaanse context. Ze laten zien hoe psychodynamische coaching kan helpen bij het begrijpen en leren hanteren van bewuste en onbewuste interculturele dynamiek.

Een bijzonder programma van procesonderzoek via gefilmde of opgenomen gesprekken werd gepionierd door Greif (2010) en Graf (2012), en daarna voortgezet door Adrian Myers (2014). Myers keek in zijn PhD naar de beschrijving van video-opnames van coachsessies door verschillende coachees en coaches. Hij vond dat coachees vooral kijken naar hun interpersoonlijke behoeften en naar de ruimte en structuur om nieuwe perspectieven te ontwikkelen. De coaches kijken daarentegen vanuit het toepassen van hun expertise en op basis van keuzes die gemaakt worden bij het interveniëren. Verschillende coaches interpreteerden de zes opgenomen gesprekken zeer verschillend.

Aan de Universiteit van Braunschweig ontstond een boeiende reeks van kwantitatieve studies gebaseerd op dergelijk procesonderzoek. Hieronder volgt een samenvatting van de bevindingen van de onderzoekers, gebaseerd op de analyse van duizenden opeenvolgende gespreksmomenten:

  1. Ianiro, Schermuly en Kauffeld (2012) codeerden en analyseerden de volledige coachinteractie van 33 eerste coachgesprekken op basis van video-opnames. Psychologen in opleiding waren de coaches, en studenten van andere faculteiten waren de coachees. Geobserveerd werd hoe de coachee en de coach zich tegenover elkaar gedroegen, en wel voor twee fundamentele variabelen: vriendelijkheid en dominantie (Leary, 1957). Uit de bevindingen concluderen ze dat zowel het dominante gedrag van de coach als vergelijkbare (observanten-)scores voor dominantie en vriendelijkheid bij coach en coachee voorspellen dat de coachee na vijf gesprekken positievere scores zal afgeven voor het bereiken van doelen en de kwaliteit van de relatie met de coach.
  2. Ianiro en Kauffeld (2014) codeerden en analyseerden video-opnames van de eerste coachsessie van 48 coachdyaden. Ze lieten bovendien vlak voor de sessie alle coaches en coachees hun stemming scoren met de Multi-Dimensional Mood Questionnaire (MDMQ, met subschalen: goede/slechte stemming, wakker/moe en kalm/nerveus), en de coachees de werkalliantie ruim na de vijfde sessie, dus drie maanden later. Wat betreft coachgedrag bleken opnieuw coach- en coacheedominant-vriendelijke gedragingen duidelijk te correleren en beide ook weer te correleren met de werkalliantie zoals gescoord door de coachee, waarbij de coachgedragingen zelfs als beste voorspeller naar voren kwamen. Ook bleek dat de stemming van de coach (en die van de coachee) significant gecorreleerd was met hun eigen dominant-vriendelijke gedrag en met de werkalliantie zoals uiteindelijk gescoord door de coachee; maar alleen de ‘goede stemming’- en ‘kalmte’-subschalen, niet die van ‘wakkerheid’ – hoewel deze laatste wel negatief gecorreleerd was met de dominant-vriendelijke coacheegedragingen.
  3. Gessnitzer en Kauffeld (2015) codeerden de video-opnames van de eerste, derde en vijfde (laatste) coachsessies van 31 coachdyaden (dus 93 sessies in totaal) en lieten zien dat de door waarnemers gecodeerde werkalliantieaspecten ‘overeenstemming over doelen en taken’ en ‘affectieve band’ nauwelijks correlatie vertoonden met dezelfde werkalliantieaspecten opgemeten door coach en coachee met een standaard vragenlijst. Alleen de geobserveerde werkalliantiegedragingen met betrekking tot ‘overeenstemming over doelen en taken’ geïnitieerd door de coachee bleken te correleren met coachuitkomsten (progressie op eigen doelstellingen).
  4. Ianiro e.a. (2015) kijken voor het eerst naar sequenties in de codering, dus naar de opeenvolging van gedragingen tussen coach en coachee. Alle vijf de coachgesprekken van 31 psychologiestudenten, die opnieuw studenten van andere faculteiten coachten, werden per gedragssegment opgenomen en gecodeerd. Frequenties van opvolging van gedragingen werden opgemeten en door vergelijking met randomfluctuaties kon Ianiro’s team aantonen dat vriendelijk coachgedrag significant vriendelijk coacheegedrag opriep en vice versa. Bovendien blijkt de mate van deze ‘wederzijdse vriendelijkheid’ een hogere score op werkalliantie te voorspellen. Daarnaast bleek dominant-vriendelijk coachgedrag het enige gedrag dat significant dominant coacheegedrag opriep en vice versa (terwijl ander dominant coachgedrag – neutraal en vijandig – juist afhankelijk coacheegedrag opriep). Op zijn beurt blijkt dominant coacheegedrag weer gerelateerd aan uitkomsten vanaf de derde sessie (uitkomsten in termen van zelfgescoorde effectiviteit op eigen doelen). Ook het tegenovergestelde blijkt waar: afhankelijk coacheegedrag is juist significant omgekeerd evenredig (negatief gecorreleerd) met dezelfde uitkomsten.
  5. Will e.a. (2016) analyseerden negentien video-opnames van eenmalige sessies van negentien coach-coacheeparen in dezelfde universitaire context. Zij maten niet alleen zelfpercepties van (cognitieve) empathie van coaches, maar ook de percepties daarop van hun coachees en vergeleken deze met geobserveerde empathische interventies (namelijk parafraseren en benoemen van coacheegevoelens). Ze vonden geen enkele correlatie tussen hoe de coaches en de coachees de empathie van de coach beoordeelden. Vervolgens wisten ze aan te tonen dat in deze coachsessies alleen het parafraseren van de coach gecorreleerd was met de coacheeperceptie van coachempathie. Sequentiële analyse toonde echter aan dat beide aspecten van empathie (parafraseren en benoemen van coacheegevoelens) in de gedragsanalyse van de videobeelden significant vaak een instemmende reactie bij coachees teweegbrachten.

* In het Duitstalige domein is al een overzichtswerk over procesonderzoek in coaching verschenen: Coaching-Prozessforschung (Wegener e.a., 2018). In de Engelstalige literatuur is Athanasopoulou en Dopson (2018) het eerste overzichtsartikel dat zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek samenvat.

Samenvattend tonen de vijf artikelen zeer overtuigend aan dat een positief-vriendelijke stemming van een coach voorafgaand aan het gesprek tot meetbare (dominant-vriendelijke) coachgedragingen kan leiden, die op hun beurt vergelijkbaar coacheegedrag kunnen oproepen dat vervolgens in latere sessies aantoonbaar tot betere uitkomsten leidt. Ook zien we dat empathische gedragingen een positief verschil maken voor uitkomsten, maar dat de inschattingen van de coach zelf van zowel de eigen empathie als de kwaliteit van de coachrelatie geen enkele correlatie vertonen met de veel invloedrijkere empathie en werkalliantie die in het gedrag zelf kunnen worden opgemeten, waarbij in het bijzonder de coacheegeïnitieerde ‘overeenstemming over taken en doelen’ een speciale correlatie blijkt te vertonen met uitkomsten.

Al met al is het een mooie serie artikelen, die laat zien hoe je met zorgvuldig procesonderzoek en een grote hoeveelheid bruikbare data vanuit kwalitatief onderzoek kunt komen tot krachtige, verdedigbare en toetsbare stellingen over alle coachopdrachten, net als in meer traditioneel kwantitatief onderzoek. In principe geldt dit voor ieder kwalitatief onderzoek (dus zelfs voor casestudy’s en interviews): met voldoende ‘metingen’ uit een vergelijkbare ‘steekproef’ kun je van elke kwalitatieve exploratie een houdbaar en generaliseerbaar kwantitatief onderzoeksresultaat maken. Wel is het zo dat het aantal metingen om echt statistisch significante uitspraken te kunnen doen, in de tienduizenden kan lopen, zoals in elk van de artikelen van de ‘Braunschweig Gruppe’ het geval was.

Overigens hoeft kwantitatief onderzoek helemaal niet de ideale ‘eindfase’ of ‘doelstelling’ van kwalitatief onderzoek te zijn. Ook veel kleinere collecties van metingen kunnen verrassende en vernieuwende, of ook theoriebevestigende inzichten opleveren, met een grote invloed op de onderzoekers en professionals die erdoor geïnspireerd worden. Neem bijvoorbeeld het pionierend werk van Sigmund Freud in de helpende gesprekken: het enige onderzoek dat hij aandroeg voor zijn boude uitspraken over de menselijke psyche bestond uit een klein aantal hoogst subjectieve (namelijk door hemzelf beschreven en geanalyseerde) casestudy’s, waarvan de beroemdste die van Anna O. en van Dora zijn (zie Breuer & Freud, 1895; Freud, 1905). Dat zijn maar enkele metingen (‘N=1’ per casestudy, dus vanuit statistisch perspectief absoluut niet generaliseerbaar). Echter, die paar casestudy’s hebben een enorme invloed gehad op het veld: Anna O. op de introductie van de psychoanalytische methode en Dora op de appreciatie van het fenomeen overdracht (en ook als eerste voorbeeld voor het werken met droomanalyse). Vele generaties van psychoanalytici, therapeuten en zelfs coaches hebben met deze ideeën gewerkt en er hun werk in verankerd, dus de invloed is veel groter geweest dan welke (generaliseerbare) significantie dan ook. En zo gaat het nog altijd met originele en invloedrijke kwalitatieve studies.

Ook het onderzoek zoals beschreven in de artikelen 'Spannende momenten in coaching: de beleving van beginnende coaches', 'Spannende momenten in coaching: de beleving van ervaren coaches', 'Spannende momenten in coaching: de beleving van coachees', 'Spannende momenten in coaching: op zoek naar een Rashomon-effect' en 'Spannende momenten in coaching: de beleving van sponsoren' is grotendeels procesonderzoek, gebaseerd op beschrijvingen van spannende momenten tijdens coaching (De Haan e.a., 2006 – 2015). Om precies te zijn is het onderzoek in de artikelen 'De beleving van beginnende coaches', 'De beleving van ervaren coaches' en 'De beleving van coachees' procesonderzoek, namelijk achteraf; dat in 'Op zoek naar een Rashomon-effect' veldonderzoek, namelijk dataverzameling tijdens coaching, en dat in 'De beleving van sponsoren' een vorm van veldonderzoek met een mixed methods design, namelijk een open vraag vastgeplakt aan een groot kwantitatief onderzoek. Een korte samenvatting van dit werk:

  1. 'De beleving van beginnende coaches' is een neerslag van De Haan (2006a), op basis van 80 beschrijvingen door relatief onervaren interne en externe coaches van de spannende momenten die zij ervoeren in hun werk als coach. Ongeveer 75 procent van de coaches die deelnamen aan dit onderzoek hadden kort daarvoor een programma van een vol studiejaar in managementconsulting afgerond, en de overige deelnemers waren beginnende executive coaches. Uit de inhoudelijke analyse bleek dat alle spannende momenten konden worden geïnterpreteerd als uitingen van twijfel bij de coach.
  2. 'De beleving van ervaren coaches' is een neerslag van De Haan (2006b) en De Haan e.a. (2009) met 78 plus 49 beschrijvingen van spannende momenten van coaches met minstens acht jaar praktijkervaring als coach. Uit de inhoudelijke analyse bleek dat alle spannende momenten konden worden getypeerd als spanningen bij de coach; met andere woorden, dat deze ervaren coaches worstelden met steeds terugkerende spanningen en in mindere mate twijfel in hun werk met coachees. Uit de tweede studie, met diepte-interviews per telefoon zodat ook het temporele proces rond spannende momenten bestudeerd kon worden, bleek dat deze coaches steeds een kleinere of grotere ‘breuk’ in de relatie (bijvoorbeeld onbegrip, boosheid, hercontractering, doorverwijzing, absentie of beëindiging) noemden rond elk spannend moment, en dat in bijna alle gevallen de aan- of afwezigheid van doorlopende en gemeenschappelijke reflectie bepaalde of de breuk in de relatie wel of niet kon worden overwonnen.
  3. 'De beleving van coachees' is een neerslag van De Haan e.a.(2010a) met 59 beschrijvingen van spannende momenten van coachees. Uit de inhoudelijke analyse bleek dat coachees nieuwe vormen van besef en nieuwe inzichten de belangrijkste ervaringen van hun coachtraject vonden. Deze bevinding week af van de bevindingen van De Haan (2006a, 2006b) over de executive coaches.
  4. 'Op zoek naar een Rashomon-effect' is een neerslag van De Haan e.a. (2010b) en De Haan en Nieß (2012). Zij verzamelden beschrijvingen van 86 plus 32 spannende momenten van coachees en coaches die onmiddellijk na afloop van specifieke coachsessies werden opgetekend. Dat wil zeggen dat de inbreng nu niet voortkwam uit willekeurige, door de respondent gekozen coachsessies. In dit onderzoek werden ook alle eerdere datasets opnieuw gecodeerd door vier codeerders met behulp van een eenvoudige coderingsstructuur. De codering bevestigde dat bij onervaren coaches de code voor twijfel bij de coach het meest werd gegeven, bij ervaren coaches de meest gegeven code die voor spanning bij de coach was. In het nieuwe onderzoek noemden zowel coaches als coachees nieuwe reflectie en nieuw inzicht als bij uitstek belangrijk in hun directe coachervaringen. Op grond van deze bevindingen werd de hypothese geformuleerd dat de zes datasets tot dusverre voor een groot deel in slechts twee verschillende klassen van beschrijvingen uiteenvallen. In de datasets van De Haan (2006a, 2006b) en De Haan e.a. (2009) noemden coaches spannende momenten uit hun coachwerk van het voorafgaande jaar en zullen zij dus hoofdzakelijk voorbeelden hebben aangedragen van ‘uitzonderlijke omstandigheden’, zoals breuken in de coachrelaties. In De Haan e.a. (2010a) keken coachees naar slechts één enkele coachrelatie, en in De Haan e.a. (2010b) en De Haan en Nieß (2012) keken coachees en coaches naar slechts één enkele coachsessie, waardoor zij gemiddeld waarschijnlijk meer alledaagse coachsessies in gedachten hadden dan de coaching in buitengewone omstandigheden van de andere drie datasets. Deze hypothese verklaarde waarom de data van coaches over een langere periode in de eerste drie artikelen (De Haan, 2006a, 2006b; De Haan e.a., 2009) en de data van coaches en coachees over een veel kortere periode (De Haan e.a., 2010a, 2010b; De Haan & Nieß, 2012) zo consistent niet met elkaar correleerden wanneer ze werden gecodeerd met de twaalf codes. Samenvattend kan worden gezegd, dat, indien de bevindingen omtrent de spannende momenten gerapporteerd door coaches respectievelijk coachees met elkaar worden vergeleken, De Haan e.a. (2010b) en De Haan en Nieß (2012) constateerden dat (1) in 53 respectievelijk 47 procent van de gevallen coachees en coaches naar dezelfde momenten verwijzen wanneer hun onafhankelijk wordt gevraagd wat zij spannend vonden in hun onderlinge gesprek, en (2) in ‘alledaagse’ executive coaching coachees en coaches overwegend dezelfde algemene patronen het belangrijkst blijken te vinden, waarbij nieuw besef en inzicht het meest werden genoemd als spannende momenten.
  5. 'De beleving van sponsoren' is een neerslag van De Haan en Nieß (2015) en bevat 147 beschrijvingen van spannende momenten uit 49 coachrelaties zoals opgetekend door coachee, coach en sponsor, plus 30 andere spannende momenten van sponsoren. De uitkomsten van het onderzoek laten zien dat er tussen coachees en coaches onderling aanzienlijk meer overeenstemming heerst over de spannende momenten in hun coachrelatie dan tussen hen en de sponsoren. Coachees en coaches bestempelden als ‘spannend’ overwegend de momenten waarop nieuwe kennis, perspectieven en inzichten werden opgedaan. De sponsoren, van hun kant, lijken eerder belang te hechten aan nieuwe initiatieven en gedragsveranderingen geïnitieerd door de coachee. Spannende momenten van de sponsoren van coaching blijken voor maar liefst een derde van de collectie te bestaan uit nieuwe acties en gedragingen van de coachee. Net als in eerder onderzoek werden aanwijzingen gevonden dat coachees en coaches die normale coachgesprekken voeren overwegend de momenten waarop een nieuw inzicht werd verworven of iets nieuws werd geleerd bestempelen als ‘spannend’, en zij noemen daarbij dezelfde momenten in een mate die louter toeval overstijgt.

Ik heb nog twee andere procesonderzoeken gevonden met speciale aandacht voor spannende momenten in coaching: (1) Fatien-Diochon en Nizet (2015) kijken naar 27 ‘momenten van ethische uitdaging’ uit de praktijk van evenveel Franse geaccrediteerde coaches. Zij laten zien dat ethische codes in deze momenten maar heel beperkte bruikbaarheid kennen: codes zijn of niet relevant, of ze schieten tekort, of ze werken ethische beslissingen tegen volgens deze coaches. (2) Turner en McCarthy verzamelen beschrijvingen van ‘coachbare momenten’ van managers, dus voorbeelden van informele, ongeplande coachmomenten voor hun medewerkers en inventariseren vele karakteristieken daarvan.

Smith en Brummel (2013) maakten opnamen van interviews met 30 executives na coaching, en analyseerden hoe drie voorgestelde actieve ingrediënten van executive coaching (namelijk de betrokkenheid, percepties van veranderbaarheid en persoonlijke ontwikkelingsplannen van de coachee) gerapporteerde competentieveranderingen door coaching versterken. Statistische analyse van de codering van de opnames leidde tot significante resultaten voor alle drie de voorgestelde actieve ingrediënten.

Al met al geeft dit procesonderzoek diep inzicht in hoe coachees, coaches en hun sponsoren de coachcontracten en hun effecten elk anders ervaren – terwijl er binnen die verschillende perspectieven op coaching ook verrassend veel overeenstemming kan worden aangetoond. Meer hierover volgt in de artikelen 'Spannende momenten in coaching: de beleving van beginnende coaches', 'Spannende momenten in coaching: de beleving van ervaren coaches', 'Spannende momenten in coaching: de beleving van coachees', 'Spannende momenten in coaching: op zoek naar een Rashomon-effect' en 'Spannende momenten in coaching: de beleving van sponsoren'.

Er is nog een grote groep van researchers die gebruikmaakt van zogenoemde mixed methods, waarbij een aantal open vragen en/of interviews worden toegevoegd aan een overigens kwantitatieve onderzoeksopzet (zie bijvoorbeeld Kombarakan e.a., 2008; Peel, 2008; De Haan, Culpin & Curd, 2011; Grant, 2014 of Bachkirova, Arthur & Reading, 2015). Dergelijke open vragen kunnen net als puur kwalitatieve paradigma’s nieuwe variabelen genereren voor toekomstig kwantitatief onderzoek.

fig 1.2

Figuur 2 Hoe verschillende vormen van onderzoek zijn verankerd in de coachsessies, die zelf ook weer een vorm van ‘onderzoek doen’ zijn.

Een aardige manier om de verschillende soorten van onderzoek in kaart te brengen, is in de vorm van concentrische spiralen (zie figuur 2). Actie­onderzoek en veldonderzoek blijven heel dicht bij de coachgesprekken zelf, terwijl casuïstiek en procesonderzoek wat verder weg staan, net als kwantitatief onderzoek, dat alleen werkt met kwantificeerbare conclusies uit de coachgesprekken en dus niet in staat is om een hypothese over hoe coaching werkt verder te ontwikkelen of uit te testen in de praktijk. Ergens tussen de unieke en niet-repliceerbare werkelijkheid van de gesprekken en de universeel geldige conclusies uit degelijk kwantitatief onderzoek worden nieuwe perspectieven en modellen van coaching geboren en worden belangrijke heuristieken geabstraheerd uit de directe ervaring.

De artikelen rapporteren voornamelijk over procesonderzoek via de analyse van door coach, coachee en opdrachtgever gekozen ‘spannende momenten’ uit coach­ervaringen, maar in het artikel 'Spannende momenten in coaching: Op zoek naar een Rashomon-effect' doen we ook uitstapjes naar veldonderzoek, waarin spannende momenten verzameld worden direct na live coach­gesprekken, en naar een single casestudy opgetekend door coach en coachee gedurende het coachcontract.

SAMENVATTING 'COACHING IS ONDERZOEK DOEN': ‘KWALITATIEF ONDERZOEK IN COACHING’

We kunnen in kwalitatief coachonderzoek de volgende vormen onderscheiden.

  1. Actieonderzoek: een persoonlijk onderzoek van binnen uit de coachpraktijk.
  2. Casestudy’s: een retrospectief en narratief onderzoek naar de bestaande coachpraktijk.
  3. Veldonderzoek: een participatieve manier van onderzoek doen met specifieke vragen binnen de coachpraktijk.
  4. Procesonderzoek: een retrospectief onderzoek naar momenten, processen, sessies en contracten.
Tot dusverre heeft kwalitatief onderzoek binnen coaching al het volgende opgeleverd.
  • We zien hoe de aanpak van executive coaching diepgaand is veranderd in de laatste vijfentwintig jaar.
  • We zien dat coachen in je tweede taal zeer wel mogelijk is en minder nadelen kent dan verwacht voor de coachervaring en haar resultaten.
  • We leren van andere coaches hoe om te gaan met aspecten als psychometrische instrumenten, interne coaching, coaching in het mkb, negatieve bijeffecten van coaching, en coach/coachee-matching.
  • Uit een jarenlang programma in Braunschweig kunnen we leren hoe bijvoorbeeld empathie en de werkalliantie worden uitgedrukt in gedrag en welk gedrag samenhangt met effectiviteit van coaching (namelijk in het bijzonder ‘vriendelijk-dominante’ gedragingen).
  • Veel procesonderzoek kent een reeks van succescriteria bij (expat, interne, mkb) coaching.
  • De belangrijkste succescriteria bij coaching lijken te maken te hebben met de coachee, namelijk de ontwikkeling van vertrouwen, acceptatie en commitment voor coaching, en respect voor het coachcontract.
  • Een ander succescriterium voor zowel coachees als coaches lijkt het bereiken van een bevredigend niveau van psychologisch begrijpen (inzicht) te zijn.
  • Coachees en coaches hebben zowel overeenkomende als verschillende perspectieven op wat belangrijk is in coachgesprekken.

De rest van de artikelen bespreekt een tien jaar durend onderzoeksprogramma waarin momenten van coaching werden geselecteerd als onderzoeksmateriaal. Dit is een vorm van (retrospectief) procesonderzoek waarin analyses plaatsvonden van de momenten die werden geselecteerd als zijnde ‘opwindend, gespannen of belangrijk’ binnen coachrelaties.

 

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit artikel

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst