Het GROW-model

Doelen, realiteit, opties en wil.

Tot dusver hebben we vastgesteld dat bewustzijn en verantwoordelijkheid van essentieel belang zijn om te leren en je prestatie te verbeteren. We hebben ook gekeken naar het kader waarbinnen coachen plaatsvindt, naar de overeenkomsten tussen coachen en leiden en naar bedrijfscultuur en prestaties. We hebben de rol en de houding van de coach onderzocht en we hebben gezien dat krachtige vragen stellen en actief luisteren de primaire vorm van communicatie is bij coachen. Nu moeten we nagaan waar die vragen over moeten gaan en in welke volgorde ze gesteld moeten worden.

Formeel of informeel?

Op dit punt is het belangrijk om te benadrukken dat coachen heel open en informeel kan gebeuren, zodat de werknemers niet eens weten dat zij gecoacht worden. Voor het dagelijks instrueren van medewerkers en hun rapportages in ontvangst nemen gaat er niets boven coachen, maar het moet niet als zodanig worden aangemerkt; het valt gewoon onder effectief leiderschap. Coachen is dan niet langer een instrument, maar gewoon een manier om mensen te leiden, naar mijn mening de meest effectieve methode. Aan het andere uiteinde van het spectrum geldt dat een coachend gesprek zo kan worden gepland en gestructureerd dat het doel en de rollen ervan heel duidelijk vastliggen. Hoewel coachen in de meeste gevallen volgens het eerste type gaat, zullen we het tweede type uitgebreider onderzoeken omdat de verschillende fasen daarin sterker zijn afgebakend terwijl het hetzelfde proces is.

Individueel coachen

Om het zo eenvoudig en duidelijk mogelijk te houden, praten we hier over individueel coachen of een-op-eencoaching, hoewel precies hetzelfde patroon ook bij het coachen van een team of jezelf wordt gevolgd. Deze twee laatste varianten worden in een later hoofdstuk behandeld. Individueel coachen kan plaatsvinden tussen collega’s, tussen leider en ondergeschikte, tussen docent en student, tussen coach en coachee. Individueel coachen gebeurt zelfs naar boven toe, zij het meestal verdekt, wanneer een werknemer zijn baas coacht. Per slot van rekening kom je niet erg ver als je je baas vertelt wat hij moet doen, zodat je met coachen dan veel meer bereikt!

Een model voor coaching

Of het nu gaat om een formele coachingsessie of een informeel coachinggesprek, de volgorde van vragen die ik voorstel, volgt vier verschillende fasen:

  • het doel bepalen van zowel de bespreking als van de korte en lange termijn;
  • de werkelijkheid toetsen om de actuele situatie te onderzoeken;
  • mogelijkheden en alternatieve strategieën of handelwijzen;
  • wat er moet worden gedaan, wanneer en door wie, en de wil om dat te doen.

Het handige is dat de beginletters van deze categorieën in het Engels het acroniem GROW (groeien) opleveren, waaraan ik regelmatig refereer.

Aangezien keuze en zelfmotivatie cruciaal zijn voor succes, benadruk ik het element wil in het laatste stadium. De wil zet intentie om in actie en daarom noem ik het transformationeel: doel, werkelijkheid, opties en wil. In figuur 9.1 vind je de vragen die je in elk stadium moet stellen.

fig 9.1

Figuur 1 Het GROW-model

Deze volgorde suggereert dat het wenselijk is om alle vier de stadia te doorlopen, wat meestal ook gebeurt als je voor het eerst een nieuw probleem aanpakt. Maar vaak wordt coachen ook gebruikt om taken of processen te bevorderen die eerder zijn besproken of al in uitvoering zijn. In zo’n geval kan het coachen bij elke willekeurige fase beginnen of eindigen. Een van de dingen die GROW zo effectief maken, is dat het zo flexibel is.

Herkomst van het GROW-model

Toen we in 1979 het innerlijk spel introduceerden in Europa, coachten we eerst tennissers en golfers. Al snel beseften we dat het ook waardevol was voor leiders in organisaties. Een groot deel van de jaren tachtig waren we bezig om de methodiek, concepten en technieken voor coaching in organisaties te ontwikkelen. We wilden echt iets teweegbrengen in het leven van mensen. We lieten zien dat het mogelijk was: prestaties verbeteren, zorgen voor meer leren, meer plezier en meer betekenis in het werk.

Managementadviesbureau McKinsey werd medio jaren tachtig een cliënt van mij en mijn collega’s. In de programma’s bij McKinsey deden we onder andere ervaringscoaching op tennisbanen. Het lukte zo goed om met coaching de prestaties te verbeteren en potentieel vrij te maken dat McKinsey aan Graham Alexander en mij vroeg het te onderbouwen met een model – een kapstok om aan op te hangen wat er gebeurde op de tennisbaan en elders in de programma’s.

We besloten onszelf en onze collega’s op video vast te leggen tijdens het coachen. We vroegen NLP-experts (neurolinguïstisch programmeren) om deze te bekijken. In nabesprekingen probeerden we te achterhalen wat hier gebeurde en of er een model te ontwaren was in onze onbewuste competentie. Dat was zo; op de tennisbaan en ook in een bedrijfsomgeving.

In het begin probeerden we dit alles in te passen in het zogeheten 7S-coachingmodel, naar het 7S-model van McKinsey. Dit was krampachtig – vaak was het meer een kwestie van 1, 2, 3, 4, of 1, 3, 4, of 1, 2, 3. Uiteindelijk bedachten we de afkorting GROW voor de vier stadia die we hadden gevonden. We legden dit model en een paar andere voor aan een interne communicatie-expert bij McKinsey en die dacht dat het prima zou aanslaan. Het was eenvoudig, en actie- en resultaatgericht. We hadden nog geen idee hoe belangwekkend het zou worden!

Ik werd de eerste die het model publiceerde in de eerste editie van dit boek die uitkwam in 1992. Via het succes van het boek en ons internationale werk werd GROW wereldberoemd – een van de populairste coachingmodellen van de wereld.

 

Doelen eerst

Het lijkt misschien vreemd om doelen te formuleren voordat de werkelijkheid is onderzocht. Op het eerste gezicht lijkt het omgekeerde logischer, want we moeten duidelijk eerst de werkelijkheid kennen voordat we een doel kunnen formuleren. Maar nee – als doelen alleen gebaseerd zijn op de werkelijkheid van dat moment is de kans groot dat ze negatief zijn, een reactie op een probleem, beperkt worden door het functioneren in het verleden, te weinig creatief zijn als gevolg van eenvoudige extrapolatie, in kleinere stappen benaderd worden dan misschien haalbaar is of zelfs contraproductief zijn. Vastliggende doelen voor de korte termijn kunnen ons zelfs afleiden van doelen voor de lange termijn. Mijn ervaring met het formuleren van doelen tijdens teamtrainingen is dat teams hun doelen onveranderlijk baseren op wat er in het verleden is gedaan, niet op wat er in de toekomst gedaan kan worden. In veel gevallen doen zij geen enkele poging om te becijferen wat er allemaal zou kunnen.

Wanneer doelen worden geformuleerd door de ideale oplossing of visie voor de lange termijn te zoeken en vervolgens te bepalen met welke reële stappen dat ideaal kan worden bereikt, zijn ze over het algemeen een veel grotere bron van inspiratie, creativiteit en motivatie. Ik zal dit uiterst belangrijke punt met een voorbeeld illustreren. Als we de problemen met grote verkeersdrukte op een belangrijke route willen oplossen door de werkelijkheid te onderzoeken, zullen we waarschijnlijk doelen formuleren die er uitsluitend op gericht zijn de bestaande verkeersstroom te verlichten, bijvoorbeeld door een weg te verbreden. Dat zou in werkelijkheid kunnen ingaan tegen een meer visionair doel voor de lange termijn, dat zou ontstaan door het ideale verkeerspatroon voor die regio op een bepaald moment in de toekomst vast te stellen en vervolgens te kijken welke fasen er nodig zijn om in die richting verder te komen.

Daarom stel ik voor om in de meeste situaties de hierboven gegeven volgorde aan te houden.

Meer dan groeien

Ik moet benadrukken dat GROW weinig waarde heeft als het niet plaatsvindt binnen het kader van bewustzijn en verantwoordelijkheid en vanuit
het vermogen om de vragen te stellen die dat bevorderen. Modellen zijn niet de waarheid – GROW op zichzelf is geen coaching. Ezelsbruggetjes kom je in de trainingswereld overal tegen. Zo heb je SPIN, doelen die SMART zijn, maar ook GRIT- (tandenknarsen) en GROW-coachen. Soms worden ze gepresenteerd als een wondermiddel voor alle kwalen van een organisatie of ten onrechte zo opgevat. Dat zijn ze echter helemaal niet; ze zijn niet meer waard dan de context waarin ze worden toegepast, en de context van GROW is bewustzijn en verantwoordelijkheid.

Een autoritaire chef kan zijn medewerkers op de volgende manier een opdracht geven:

  • Mijn doel is om deze maand duizend artikelen te verkopen.
  • De werkelijkheid is dat jullie vorige maand slecht gepresteerd hebben, met een afzet van maar vierhonderd. Jullie zijn een stelletje je-weet-wel. Onze grootste concurrent heeft een beter product, dus jullie moeten harder je best doen.
  • Ik heb alle mogelijkheden bekeken en we gaan onze reclame niet opvoeren en het product ook niet in een nieuw jasje steken.
  • Wat jullie gaan doen (will do) is het volgende …

Elke dictator kan het GROW-model gebruiken. Deze baas houdt zich letterlijk aan het GROW-model, maar heeft geen enkele vraag gesteld. Hij heeft geen bewustzijn gecreëerd en hoewel hij denkt dat hij zijn medewerkers zo onder druk zet dat zij hun verantwoordelijkheid nemen, is dat niet het geval, want ze hebben geen keus.

Context en flexibiliteit

Als iets je bijblijft uit dit boek, laat dat dan bewustzijn en verantwoordelijkheid zijn, want die zijn belangrijker dan GROW. Maar afgezien daarvan: het sterkste argument om je met krachtig coachende vragen aan de GROW-volgorde te houden, is dat het eenvoudig en flexibel is en dat het werkt.

Deze volgorde is wel onderhevig aan cyclische bewerking. Daarmee bedoel ik dat je misschien slechts een vaag doel kunt definiëren totdat je de werkelijkheid uitgebreid hebt onderzocht. Vervolgens is het noodzakelijk om terug te keren en het doel nauwkeuriger te omschrijven voordat je verdergaat. Ook een aanvankelijk scherp gedefinieerd doel kan moeten worden herzien of worden ingeruild voor een ander doel als de werkelijkheid duidelijker wordt.

Als je de alternatieven op een rijtje zet, moet je steeds controleren of je daarmee in alle gevallen dichter bij het gewenste doel komt. En voordat het wat en wanneer ten slotte concreet worden ingevuld, is het van kritisch belang om een laatste controle uit te voeren en te kijken of ze aan hun doel beantwoorden.

Is dit het geval maar is de zelfmotivatie zwak, dan moeten het doel, en met name het eigenaarschap nog eens onder de loep worden genomen.

Ga af op je intuïtie wanneer je de GROW-stappen doorloopt. Door de stappen zo nodig te herhalen en in willekeurige volgorde af te leggen, zorg je dat de coachees energiek en gemotiveerd blijven, en dat hun doel past bij het doel van het bedrijf, en dat dit op een lijn komt met hun individuele doel en persoonlijke waarden. Volg je eigen intuïtie en instinct, niet een regel. Naarmate je vertrouwd raakt met de kracht van GROW, kies je trefzekerder welk GROW-element moet worden onderzocht.

De sleutel tot GROW

De sleutel tot succes is dat je genoeg tijd uittrekt om het doel te verkennen, totdat de coachee een doel stelt dat inspirerend en ambitieus is. Vervolgens ga je flexibel langs de stappen, afgaand op je intuïtie, zo nodig terugkerend naar eerdere stappen.

Stap 1: wat zijn je doelen?

  • Het type doel benoemen en verhelderen door inzicht te krijgen in de einddoelen en tussenliggende streefdoelen.
  • Inzicht krijgen in einddoelen en aspiraties.
  • De gewenste uitkomst van de sessie duidelijk krijgen.

Stap 2: wat is de werkelijkheid?

  • De huidige situatie evalueren in termen van reeds ondernomen acties.
  • De resultaten en effecten van reeds ondernomen acties verhelderen.
  • Inzicht krijgen in innerlijke obstakels en blokkades die de voortgang belemmeren of verhinderen.

Stap 3: wat zijn de mogelijkheden?

  • De mogelijkheden en alternatieven benoemen.
  • Allerlei strategieën voor progressie schetsen en bevragen.

Stap 4: wat ga je doen?

  • Inzicht krijgen in wat er is geleerd en wat er kan worden veranderd om de aanvankelijke doelen te realiseren.
  • Een samenvatting en actieplan opstellen om de benoemde stappen te implementeren.
  • Mogelijke toekomstige obstakels schetsen.
  • Bekijken hoe voortdurend doelen kunnen worden gerealiseerd en welke steun en ontwikkeling daar mogelijk voor nodig is.
  • De zekerheid van commitment aan de overeengekomen acties schatten.
  • Benadrukken hoe wordt gezorgd voor rekenschap en het realiseren van de doelen.

Voorbeeldvragen voor elk stadium van GROW vind je in vragenset 5 in de toolkit met coachvragen in bijlage 2.

De komende vier hoofdstukken gaan we dieper in op elk van deze stappen en de vragen die het bewustzijn en de verantwoordelijkheid het meest bevorderen.

 

 

Er zijn geen bijlagen beschikbaar bij dit artikel

Log in om een recensie te schrijven

Er zijn nog geen recensies geplaatst